السبت، 14 نوفمبر 2009
السبت، 10 أكتوبر 2009
18 Tips for Receiving Feedback
Read more!
DO:
1. Seek feedback on a regular basis, especially after you have identified development goals. Exchanging information and perceptions is a process, not a single event.
2. Receive feedback as a gift that provides you with honest information about your perceived behavior/performance. Be open to what you will hear.
3. Let the person finish what he or she is saying.
4. Try to paraphrase what you are being told, either back to the person or in your own mind.
5. Ask clarifying questions.
6. Ask for specifics, if not provided.
7. Ask the person to give you alternatives to your behavior.
8. Monitor your nonverbal and emotional responses.
9. Thank the person for being helpful to you.
10. Take the time after the feedback interaction to evaluate the information and consider specific actions for improvements.
11. Teach yourself to recognize situations in which a certain behavior needs to be altered. Feedback can help you self-monitor your behavior at times when you are less than optimally effective.
12. Use feedback to clarify goals, track progress toward those goals, and to improve the effectiveness of your behaviors over a period of time.
DON’T:
13. Take it personally.
14. Become defensive or explain your behavior. (You can either spend your time mobilizing your defenses or you can spend your time listening. Defending your actions is counterproductive, where listening is extremely useful.)
15. Interrupt the other person.
16. Be afraid to allow pauses and periods of silence when you receive feedback. This gives you time to understand what is being said and it gives the other person time to think about what they say.
17. Ask the person to defend his or her opinion (there is a difference between “defending” and “explaining”). Feedback is purely subjective perceptions of information. You can place your own value on it later.
18. Don’t make excuses or try to explain your behavior.
1. Seek feedback on a regular basis, especially after you have identified development goals. Exchanging information and perceptions is a process, not a single event.
2. Receive feedback as a gift that provides you with honest information about your perceived behavior/performance. Be open to what you will hear.
3. Let the person finish what he or she is saying.
4. Try to paraphrase what you are being told, either back to the person or in your own mind.
5. Ask clarifying questions.
6. Ask for specifics, if not provided.
7. Ask the person to give you alternatives to your behavior.
8. Monitor your nonverbal and emotional responses.
9. Thank the person for being helpful to you.
10. Take the time after the feedback interaction to evaluate the information and consider specific actions for improvements.
11. Teach yourself to recognize situations in which a certain behavior needs to be altered. Feedback can help you self-monitor your behavior at times when you are less than optimally effective.
12. Use feedback to clarify goals, track progress toward those goals, and to improve the effectiveness of your behaviors over a period of time.
DON’T:
13. Take it personally.
14. Become defensive or explain your behavior. (You can either spend your time mobilizing your defenses or you can spend your time listening. Defending your actions is counterproductive, where listening is extremely useful.)
15. Interrupt the other person.
16. Be afraid to allow pauses and periods of silence when you receive feedback. This gives you time to understand what is being said and it gives the other person time to think about what they say.
17. Ask the person to defend his or her opinion (there is a difference between “defending” and “explaining”). Feedback is purely subjective perceptions of information. You can place your own value on it later.
18. Don’t make excuses or try to explain your behavior.
السبت، 3 أكتوبر 2009
How Do You Spell R-E-S-P-E-C-T as a Leader?
Read more!
R-E-S-P-E-C-T….Find out what it means to me.”
Aretha Franklin
The value of respect has been a subject of the news lately, featuring rapper Kanye West and congressman Joe Wilson.
John Spence just wrote a guest post for Great Leadership on the most important skills needed by global leaders, respect being one of them.
If you were to take a look at 100 corporate value statements, I guarantee you’d find the word “respect” on at least 90% of them. Respect usually ends up high on the list of those “what do employees value most” lists. Every wants and deserves a little respect at work, especially from our leaders.
So what does it mean to show respect as a leader?
R = Relationships. Do you have a transactional relationship with your employees? That is, you pay them X dollars, and they give you Y amount of work? Are they just another “human resource” to you? Or have you taken the time to cultivate a relationship, based on mutual respect and support?
E = Everyone counts, no matter who they are, at any level in the organization. Great leaders don’t selectively dole out respect, in a way that serves their own agendas. Want to judge the true character of a leader? Watch how they treat the cleaning people. I’ll never forget looking out the window and seeing the CEO of my former company in the parking lot, with the building’s cleaning crew gathered around him. While I couldn’t hear the conversation, it was very apparent that he was engaged in a lively discussion, they were laughing, and he looked like he was listening intently.
One of my favorite VPs said he learned this from his experience growing up around his father, who was a handyman for the rich and famous. He saw the way his father was often treated, and vowed if he ever ended up in a position of power, he would always treat everyone with a high degree of respect.
S = Support your employees. This means making sure they are paid fairly, are given the resources needed to do their jobs, barriers are removed, and sponsorship is obtained for their work. When they succeed, let everyone know. When they screw up, cover their backsides.
P = Please and thank-you. As a manager, you don’t have to ask your employees to do anything – you can simply order them. As a leader, if you treat them as if they do have a choice, they’ll end up exceeding your expectations. Saying thanks and showing sincere appreciation is another way to show respect. Most managers think they do a good job at this…. most employees think they don’t. Try doing it until it feels like overkill, and then you can pull back if people start complaining (it’s never happened).
E = Encourage every employee to grow and develop, in order to reach their full potential. Be a coach, a mentor, and a teacher. Set aside time on a regular basis for career and development discussions. Help your employees become more that they thought they could ever become. Better yet, help them become greater than yourself.
C = Care. That’s right, care about your employees (some would say love them, although that sounds a bit extreme for me). Care about their success at work, their families, their health, their goals, and their satisfaction. Here’s a test: do you know the names of your employee’s children? Do you give them a card on their birthday? What’s the first thing you do you do when an employee or family member becomes seriously ill? Ask how soon they can get back to work, because there are important project deadlines that can’t be missed? Or organize a food basket drive?
T = Treat people how they want to be treated (the platinum rule), not how you want to be treated (the golden rule).
Aretha Franklin
The value of respect has been a subject of the news lately, featuring rapper Kanye West and congressman Joe Wilson.
John Spence just wrote a guest post for Great Leadership on the most important skills needed by global leaders, respect being one of them.
If you were to take a look at 100 corporate value statements, I guarantee you’d find the word “respect” on at least 90% of them. Respect usually ends up high on the list of those “what do employees value most” lists. Every wants and deserves a little respect at work, especially from our leaders.
So what does it mean to show respect as a leader?
R = Relationships. Do you have a transactional relationship with your employees? That is, you pay them X dollars, and they give you Y amount of work? Are they just another “human resource” to you? Or have you taken the time to cultivate a relationship, based on mutual respect and support?
E = Everyone counts, no matter who they are, at any level in the organization. Great leaders don’t selectively dole out respect, in a way that serves their own agendas. Want to judge the true character of a leader? Watch how they treat the cleaning people. I’ll never forget looking out the window and seeing the CEO of my former company in the parking lot, with the building’s cleaning crew gathered around him. While I couldn’t hear the conversation, it was very apparent that he was engaged in a lively discussion, they were laughing, and he looked like he was listening intently.
One of my favorite VPs said he learned this from his experience growing up around his father, who was a handyman for the rich and famous. He saw the way his father was often treated, and vowed if he ever ended up in a position of power, he would always treat everyone with a high degree of respect.
S = Support your employees. This means making sure they are paid fairly, are given the resources needed to do their jobs, barriers are removed, and sponsorship is obtained for their work. When they succeed, let everyone know. When they screw up, cover their backsides.
P = Please and thank-you. As a manager, you don’t have to ask your employees to do anything – you can simply order them. As a leader, if you treat them as if they do have a choice, they’ll end up exceeding your expectations. Saying thanks and showing sincere appreciation is another way to show respect. Most managers think they do a good job at this…. most employees think they don’t. Try doing it until it feels like overkill, and then you can pull back if people start complaining (it’s never happened).
E = Encourage every employee to grow and develop, in order to reach their full potential. Be a coach, a mentor, and a teacher. Set aside time on a regular basis for career and development discussions. Help your employees become more that they thought they could ever become. Better yet, help them become greater than yourself.
C = Care. That’s right, care about your employees (some would say love them, although that sounds a bit extreme for me). Care about their success at work, their families, their health, their goals, and their satisfaction. Here’s a test: do you know the names of your employee’s children? Do you give them a card on their birthday? What’s the first thing you do you do when an employee or family member becomes seriously ill? Ask how soon they can get back to work, because there are important project deadlines that can’t be missed? Or organize a food basket drive?
T = Treat people how they want to be treated (the platinum rule), not how you want to be treated (the golden rule).
الجمعة، 25 سبتمبر 2009
Secret of Change Management - motivation, leadership skills, development, styles and business strategy - motivational conference keynote speaker - spe
How to make things happen: leadership, motivation and change management - by Patrick Dixon, conference keynote speaker for Welsh Parliament - public s
الجمعة، 18 سبتمبر 2009
الثلاثاء، 15 سبتمبر 2009
الجمعة، 11 سبتمبر 2009
الرسول القائد صلى الله عليه وسلم
Read more!
الرسول القائد محمد عليه الصلاة والسلام
لابد أننا نجزم ونؤكد على أن رسولنا الكريم محمد -صلى الله عليه وسلم- هو رجل دولة الأول: سياسياً وعسكرياً. وفي كل مرة كان في القمة التي لا يرقى إليها أحد وهو الأمي الذي لا يعرف قراءة ولا كتابة مما يدل على أن المسألة هنا ربانية المبدأ والطريق والنهاية.
ولابد أن لنجاح القيادة السياسية نقاط توقف نختصرها كما يلي:
استيعاب هذه القيادة لدعوتها وثقتها بها وبأحقيتها، وثقتها بانتصارها، وعدم تناقض سلوك هذه القيادة مع ما تدعو إليه.
قدرة القيادة على الاستمرار بالدعوة تبليغاً وإقناعاً.
قدرة القيادة في استيعاب المستجيبين للدعوة تربية وتنظيماً وتسييراً.
وجود الثقة الكاملة بين القيادة وأتباعها.
قدرة القيادة على التعرف على إمكانية الأتباع وأن تستطيع الاستفادة من كل إمكاناتهم العقلية والجسمية أثناء الحركة.
قدرة القيادة على حل المشاكل الطارئة بأقل قدر ممكن من الجهد.
أن تكون هذه القيادة بعيدة النظر مستوعبة للواقع.
قدرة هذه القيادة على الوصول إلى النصر والاستفادة منه.
قدرة هذه القيادة أن تحكم أمر بناء دولتها إحكاماً يجعلها قادرة على الصمود والنمو على المدى البعيد.
وما عرف التاريخ إنساناً كمل في هذه الجوانب كلها إلى أعلى درجات الكمال غير محمد -صلى الله عليه وسلم- مع ملاحظة أن كمالاته هنا جانب من جوانب كمالاته المتعددة التي لا يحيط بها غير خالقها. ولنستعرض جوانب سيرة رسول الله، تلك الجوانب العملية لنرى براهين ذلك:
1 - استيعابه -صلى الله عليه وسلم- لدعوته نظرياً وعملياً وثقته بها وبانتصارها:
لقد كان الرسول -صلى الله عليه وسلم- واضحاً تماماً في أن منطلق دعوته هو أن الحاكم الحقيقي للبشر لا يجوز أن يكون غير الله. وأن خضوع البشر لغير سلطان الله شرك، وأن التغيير الأساسي الذي ينبغي أن يتم في العالم هو نقل البشر من خضوع بعضهم لبعض إلى خضوع الكل لله الواحد الأحد.
والأمثلة كثيرة ولكني سوف اختار لكم منها:
طالب المشركين رسول الله -صلى الله عليه وسلم- أكثر من مرة أن يطرد المستضعفين من المسلمين حتى يجلسوا إليه، وفي كل مرة كان يتنزل قرآن ويكون موقف رسول الله -صلى الله عليه وسلم- الرفض، ومن هذه ما أخرجه أبو نعيم عن ابن مسعود قال : من الملأ (أي السادة) من قريش على رسول الله وعنده صهيب وبلال وخباب وعمار –رضي الله عنهم– ونحوهم وناس من ضعفاء المسلمين فقالوا (أي الملأ مخاطبين رسول الله): أرضيت بهؤلاء من قومك؟ أفنحن نكون تبعاً لهؤلاء الذين منَّ الله عليهم؟ اطردهم عنك فلعلك إن طردتهم اتبعناك قال: فأنزل الله عز وجل: وَأَنذِرْ بِهِ الَّذِينَ يَخَافُونَ أَنْ يُحْشَرُوا إِلَى رَبِّهِمْ لَيْسَ لَهُمْ مِنْ دُونِهِ وَلِيٌّ وَلَا شَفِيعٌ لَعَلَّهُمْ يَتَّقُونَ (51) وَلَا تَطْرُدْ الَّذِينَ يَدْعُونَ رَبَّهُمْ بِالْغَدَاةِ وَالْعَشِيِّ يُرِيدُونَ وَجْهَهُ مَا عَلَيْكَ مِنْ حِسَابِهِمْ مِنْ شَيْءٍ وَمَا مِنْ حِسَابِكَ عَلَيْهِمْ مِنْ شَيْءٍ فَتَطْرُدَهُمْ فَتَكُونَ مِنْ الظَّالِمِينَ. أخرجه أحمد والطبراني.
وبذلك يكفيك أن تعلم أن الناس يعتبرون العمل السياسي الإسلامي عملاً مثالياً لا يستطيعه أي إنسان فإذا ما عرفنا بعد ذلك أن الرسول -عليه الصلاة والسلام- استطاع أن يقود الناس بهذا الإسلام. فلا نجد موقفاً من مواقفه تناقض مع نصوص ومبادئ دعوته، وعلمت أنه ما من زعيم سياسي إلا ويضطر للتناقض، إما لاحقا مع سابق أو دعوى مع عمل أو داخلياً مع خارجي، أدركت مدى الكمال في القيادة المحمدية، وخاصة إذا عرفت أنه لم يستطيع أن يرتفع من حكّام الأمة الإسلامية إلى القيادة بالإسلام الكامل بحق، إلا أفراد منهم الخلفاء الراشدون الأربعة، أما رسول الله -صلى الله عليه وسلم- فقد ساس الناس بالإسلام ولم ينزل بالإسلام إلى مستوى الناس، بل رفع الناس إلى مستواه على وتيرة واحدة ونسق واحد في الفكر والعمل.
2 - استطاعته -صلى الله عليه وسلم- الاستمرار بدعوته تبليغاً وإقناعاً:
هناك شيئان أساسيان يجب أن يتفطّن لها قادة الحركات السياسية الفكرية الجديدة:
أ) الحرص على استمرار عملية التبليغ والإقناع.
ب) البصر الحكيم بالموقف الذي يتخذ من الخصم.
إن أي دعوة من الدعوات إذا لم تستطع تأمين عملية استمرار التبليغ والإقناع تجمد ثم تنحصر ثم تموت. وأي دعوة من الدعوات لا تتخذ الموقف المناسب من الخصم تضرب ضربة ساحقة ثم تزول.
عندما ندرس هذين الجانبين في العمل عند رسول الله -صلى الله عليه وسلم- تجد أنه -صلى الله عليه وسلم- قد نجح فيهما. فرغم تألب الجزيرة العربية كلها عليه، ورغم العداء العنيف الذي ووجه به، ورغم كل شئ فإن عملية التبليغ لم تنقطع لحظة من اللحظات.
أما للأمر الثاني، فأنت تلاحظ حكمة مواقفه تجاه العدو، فهو في مكة يصبر ويأمر أتباعه بالصبر، ولم يأمر بقتالهم، ولو فعل ذلك لخسر أتباعه قتلاً، ولشغل بذلك في قضايا الثأر، ولما أمكنه أن يتابع عملية التبليغ. فكسب بهذه الخطة كثيراً من القلوب.
فإذا ما انتقل إلى المدينة رأيت تجدد مواقفه على حسب الظروف الجديدة من معاهدة إلى سلام إلى حرب إلى ضربة هنا ووثبة هناك. ولكن هذا كله لم يؤثر بتاتاً على عملية تبليغ الحق وإقناع الناس به على كل مستوى وبكل وسيلة ملائمة.
وخلاصة القول: لا توجد حركة سياسية تقوم على أساس عقدي نجحت كما نجحت دعوة رسول الله -صلى الله عليه وسلم- وفي فترة قصيرة، وهذا يدلنا على أن الأمر أكبر من أن يكون –لولا التوفيق الإلهي– لهذا الرسول الأعظم الفذ على مدى التاريخ بين الرجال.
3 - قدرته صلى الله عليه وسلم على استيعاب أتباعه تربية وتنظيماً وتسييراً ورعاية:
أن الدعوة العقدية السياسية تصاب من قبل أتباعها بسبب قيادتها من نواح ثلاث:
أ) ألا تقدر هذه الدعوة على أن تربي أتباعها تربية نموذجية بحيث يعطي أتباعها صورة حسنة عنها، مما يؤدي إلى نفور الناس منها كأثر عن نفورهم من أصحابها، فيكون التابع حجة على الدعوة بدلاً من أن يكون حجة لها. وعلى العكس من ذلك إذا ما ربي أفرادها تربية نموذجية حية فإن الناس يؤمنون بهم قبل إيمانهم بدعوتهم، ويحبونهم قبل أن يعرفوا ما يدينون به، وكم رجال ضربوا دعوتهم بسلوكهم مع أنهم يحملون دعوة عظيمة.
ب) أن يدخل الدعوة ناس ولا تستطيع هذه الدعوة أن تسخر طاقاتهم في سبيلها. وأمثال هؤلاء يكونون في وضع مشلول فلا هم ضد الدعوة ولا هم يقدمون شيئاً لها.
ج) عندما لا يحس الأتباع بالرعاية الدائمة، والملاحظة التامة، وعندما لا يوضعون فيما يحس وضعهم به، أو عندما يحسون بأنهم منسيون، أو عندما لا يعرف الإنسان محله ومهمته بها، كل هذا يؤثر على نفسية الأتباع ويولد عندهم فتوراً عن الدعوة.
هذه النواحي الثلاث لابد من تلافيها لأي دعوة تقوم على أساس مبدأ معين وعدم تلافيها يعطل سير الدعوة ويقتلها. ومن دراستنا لحياة النبي -صلى الله عليه وسلم- نجد أنه يتجنبها وتجد ما يقابلها بشكل لا مثيل له بحيث لا تستغرب بعد كيف انتصرت هذه الدعوة وهذه الجماعة وكيف توسعت على مر الأيام.
فنرى:
في الجانب الأول: تربية الرسول -صلى الله عليه وسلم- وكيف أن الأمة الإسلامية كلها قد وُسعت تربية.
في الجانب الثاني: ترى الحركية الدائمة التي كان يجعل أصحابه دائماً يعيشونها.
في الجانب الثالث: ترى دقة الرسول -صلى الله عليه وسلم- في الرعاية والعناية والسهر على شؤون الأتباع بشكل عجيب، ولعل هذا الجانب أحق بالتمثيل:
أخرج ابن إسحاق عن أم سلمة أنها قالت: لما ضاقت مكة وأوذي أصحاب رسول الله وفتنوا ورأوا ما يصيبهم من البلاء والفتنة في دينهم وأن رسول الله لا يستطيع دفع ذلك عنهم، وكان رسول الله في منعة من قومه ومن عمه، لا يصل إليه شئ مما يكره، ومما ينال أصحابه. فقال لهم رسول الله: (إن بأرض الحبشة ملكاً لا يظلم أحد عنده فالحقوا ببلاده حتى يجعل الله لكم فرجاً ومخرجاً مما أنتم فيه).
وقد وجههم مرتين إلى الحبشة. مرة في السنة الخامسة، ومرة في السنة السابعة. حيث كان المسلمون مقدمين على أعظم مراحل الاضطهاد مرحلة المقاطعة الشاملة.
والأمثلة كثيرة وفيها دلالة على مبلغ دقة الرسول -صلى الله عليه وسلم- في توجيه أصحابه بالشكل الذي يحمون فيه ويأمنون، وكيف أنه لا ينسى أحد منهم بل يستوعبهم جميعاً برعايته، وكيف يعدهم للحظة المناسبة، وكيف يسيّر كل واحد منهم بحكمة تناسب وضعه.
4 - الثقة التي كان يتمتع بها -صلى الله عليه وسلم- عند أتباعه:
للثقة بين الناس وقائدهم أهمية عظيمة جداً عند أصحاب الفكر السياسي، لذلك ترى في أنظمة الحكم الديمقراطية أن الحكومة تبقى حاكمة ما دامت متمتعة بثقة شعبها التي تعرفها ببعض الوسائل، وهذا حال الناس الذين يثقون بحكوماتهم ومتعاونين معها فإنهم يستطيعون بالتالي أن يسدوا النواقص. أما إذا فقدت الثقة فقد تلاشى كل شئ وفقدت الأمة قوتها ويضعف روحها المعنوية ويضرب اقتصادها وبالتالي يهوي بها.
لذلك كان من أهم عوامل القائد السياسي لأمة ثقة الأمة به ومحبتها له، فإن هذا إذا وجد يعوض كل النواقص وكل الفراغات فإذا ما وضح هذا بشكل عام نقول: أن تاريخ العالم كله لا يعرف مثلاً واحداً يشبه ما كانت عليه ثقة أتباع الرسول –صلى الله عليه وسلم- به. إن ثقة الناس بالقائد الرسول كانت ثقة غير متناهية يكفي لإدراكها أن ترى بعضاً من مواقف الصحابة في أدق وأصعب وأحوج الأحوال:
قال أبو الهيثم بن التيهان: يا رسول الله وإن بيننا وبين الناس حبالاً (أي أحلافاً وعهوداً) فلعلنا نقطعها ثم ترجع إلى قومك وقد قطعنا الحبال وحاربنا الناس. فضحك رسول الله -صلى الله عليه وسلم- من قوله وقال: الدم الدم، الهدم الهدم، وفي رواية: بل الدم الدم والهدم الهدم. أنا منكم وأنتم مني، أحارب من حاربتم وأسالم من سالمتم. ثم أقبل أبو الهيثم على قومه فقال: يا قوم هذا رسول الله -صلى الله عليه وسلم- أشهد أنه لصادق وأنه اليوم في حرم الله وأمنه وبين ظهري قومه وعشيرته، فاعلموا أنه إن تخرجوه رمتكم العرب عن قوس واحدة، فإن كانت طابت أنفسكم بالقتال في سبيل الله وذهاب الأموال والأولاد فادعوه إلى أرضكم فإنه رسول الله حقاً، وإن خفتم خذلاناً فمن الآن. فقالوا عند ذلك: قبلنا عن الله وعن رسوله ما أعطيانا، وقد أعطينا من أنفسنا الذي سألتنا يا رسول الله، فخل بيننا يا أبا الهيثم وبين رسول الله فلنبايعه، فقال أبو الهيثم: أنا أول من بايع.
الأمثلة كثيرة وكلها تشعر الإنسان بمقدار الثقة التي كانت تملأ قلوب هذا الرعيل الأول مع معرفتهم بما سيترتب على هذه البيعة من آثار مخيفة. والحقيقة أن شخصية الرسول -صلى الله عليه وسلم كانت- من الأسر والقوة والنفاذ بحيث لا يملك من يخالطها إلا أن يذوب فيها، إلا إذا كانت شخصية معقدة، ولعل في قصة مولاه زيد بن حارثة ما يؤكد هذا المعنى. إذا يأتي أبو زيد وأعمامه ليشتروه ويرجعوا به إلى أهله حراً ولكن زيداً يختار صحبة محمد مع العبودية والغربة، على فراقه مع الحرية ولقاء الأهل. وهذه ظاهرة عجيبة أن يصارح زيد أهله بهذا، وهو ليس صغير السن بل كان وقتذاك ناضج الفكر فكافأه محمد -صلى الله عليه وسلم- (كان ذلك قبل النبوة) أن حرره وتبناه.
5 - استطاعة القائد الاستفادة من كل إمكانيات الأتباع العقلية والجسمية أثناء الحركة، مع المعرفة الدقيقة بإمكانية كل منهم ووضعه في محله:
إن عبقرية القيادة لا تظهر في شئ ظهورها في معرفة الرجال، ووضع كل في محله، واستخراج طاقات العقول بالشورى، واستخلاص الرأي الصحيح. وفي كل من هذين كان الرسول -صلى الله عليه وسلم- الأسوة العليا للبشر.
إن الشورى في فن السياسة عملية تستجمع فيها طاقات العقول كلها لاستخلاص الرأي الصالح، ويتحمل فيها كل فرد مسؤولية القرار النهائي، ويقتنع فيها كل فرد بالنتيجة. فيندفع نحو المراد بقوة وترتفع بها ملكات الفرد وروح الجماعة. ويبقى الإنسان فيها على صلة بمشاكل أمته وجماعته، ولذلك جعل الله أمر المسلمين شورى بينهم، حتى يتحمل كل فرد من المسلمين المسؤولية كاملة ولا يبقى مسلم مهملاً.
والظاهرة التي نراها في حياة الرسول -صلى الله عليه وسلم- كقائد. حبه للشورى وحرصه عليها ومحاولته توسيع دائرتها واستخلاصه الرأي الأخير في النهاية:
قبيل غزوة بدر استشار الناس فأشار المهاجرون، فلم يكتف ثم استشار الناس فأشار الخزرج والأوس، ثم اتخذ قراره الأخير حتى يمحو أي تردد عن أي نفس. وقبيل يوم أحد استشار الناس وأخذ برأي الأكثرية. ويوم الأحزاب أخذ برأي سلمان الفارسي. ويوم الحديبية أشارت عليه أم سلمة زوجته فأخذ برأيها.
أنها القيادة التي لا تستكبر أن تنزل على رأي مسلم كائناً من كان، ما دام الرأي سليماً صحيحاً. والقيادة الصالحة هي التي تعمم الشورى حتى لا يبقى أحد عنده رأي إلا قاله وخاصة فيما يكون فيه غرم.
أما معرفة الرجال ووضع كل في محله المناسب له وتكليفه بالمهمة التي يصلح لها، فكذلك لا يلحق برسول الله -صلى الله عليه وسلم- أحد فيها.
إن أبا بكر وعمر كانا في زمن رسول الله -صلى الله عليه وسلم- يلقبهما الصحابة بالوزيرين له، وكان يسمر معهما في قضايا المسلمين، ولما مرض -صلى الله عليه وسلم- أمر أبا بكر أن يصلي بالناس وهذا الذي جعل المسلمين يختارونه بعده خليفة، ثم كان عمر الخليفة الثاني، والناس يعرفون ماذا فعل أبو بكر وعمر يوم حكما الناس، فهل يشك أحد أن تركيز الرسول -صلى الله عليه وسلم- على هاتين الشخصيتين كان في محله، وأنهما من الكفاءة في المحل الأعلى، وأن رأي رسول الله -صلى الله عليه وسلم- فيهما في محله. وهذان مثلان فقط وإلا فما اختار رسول الله -صلى الله عليه وسلم- رجلاً إلا ورأيت الحكمة في هذا الاختيار.
لكل مقام رجال وكان رسول الله -صلى الله عليه وسلم- أكثر الخلق فراسة في اختيار الرجل المناسب للمقام المناسب.
6 - قدرته الكاملة -صلى الله عليه وسلم- على حل المشاكل الطارئة:
إن انهيار الدعوات والتنظيمات السياسية عادة ما يكون بسبب مشكلة طارئة لا تستطيع القيادة أن تحلها حلاً موفقاً، مما يؤدي إلى انقسام أصحابها أو ضربها والقضاء عليها. فكلما كانت القيادة أقدر على حل المشاكل كان ذلك أضمن لنجاح الدعوة.
وقد يحدث أن بعض القيادات تحل المشاكل حلاً غير مشروع، فتستعمل القوة مع أتباعها، فتبيد المعارضين أو تسجنهم كما نرى كثيراً من هذا في عصرنا الحاضر. إلا أن الظاهرة التي لا مثيل لها في تاريخ القيادات العالمية أنك تجد عند رسول الله -صلى الله عليه وسلم- قدرة لا مثيل لها على حل المشاكل بكل بساطة، هذا مع سلوك الطريق الألطف مع الأتباع. والذي عرف العرب عن كثب يدرك كفاءة هذه القيادة التي استطاعت أن تشق الطريق بأقل قدر ممكن من المتاعب.
أنه لا توجد أمة في العالم أكثر مشكلات من الأمة العربية، فالعوامل النفسية التي تثير المشاكل كثيرة جداً، فكلمة قد تثير حرباً، وجرح كرامة قد يؤدي إلى ويلات، ونظام للثارات وشعور بالولاء وعواطف متأججة وعصبية عارمة وجرأة نادرة وقسوة وصلابة وعدم انضباط، وكل واحدة من هذه تحتاج إلى قيادة تتمتع بكفاءة منقطعة النظير، وكان رسول الله -صلى الله عليه وسلم- القائد الذي استطاع أن يدير أمر هذا الشعب القوي المراس ويحل كل مشاكله بكل بساطة.
وأبرز الأمثلة حله لمشكلة وضع الحجر الأسود قبل النبوة حين هدمت قريش الكعبة وأعادت بناءها.
في رواية ابن اسحاق للحادث قال: ثم أن القبائل جمعت الحجارة لبنائها كل قبيلة تجمع على حدة ثم بنوها حتى بلغ البناء موضع الركن فاختصموا فيه كل قبيلة تريد أن ترفعه إلى موضعه دون الأخرى حتى تحاوزوا وتحالفوا وأعدوا للقتال فقربت بنو عبد الدار جفنة مملوءة دماً ثم تعاقدوا هم وبنو عدي بن كعب بن لؤي على الموت وأدخلوا أيديهم في ذلك الدم في تلك الجفنة، فسموا لعقة الدم. فمكثت قريش على ذلك أربع ليال أو خمساً ثم إنهم اجتمعوا في المسجد وتشاوروا وتناصفوا فزعم (إذ يروي أن المشير على قريش مهشم بن المغيرة، ويكنى أبا حذيفة) بعض أهل الرواية: أن أبا أمية بن المغيرة عبد الله بن عمر بن مخزوم وكان عامئذ أسن قريش كلها، قال: يا معشر قريش، اجعلوا بينكم فيما تختلفون فيه أول من يدخل من باب هذا المسجد يقضي بينكم فيه ففعلوا. فكان أول داخل عليهم رسول الله -صلى الله عليه وسلم- فلما رأوه قالوا: هذا الأمين، رضينا، هذا محمد. فلما انتهى إليهم وأخبروه الخبر، قال -صلى الله عليه وسلم- هلمّ إليّ ثوباً، فأتي به، فأخذ الركن فوضعه فيه بيده ثم قال: لنأخذ كل قبيلة بناحية من الثوب، ثم ارفعوا جميعاً ففعلوا. حتى إذا بلغوا به موضعه وضعه هو بيده ثم بني عليه.
والنماذج كثيرة كلها تبين كيف كان رسول الله -صلى الله عليه وسلم- يحل المشكلات اليومية بسرعة عجيبة فلا يبقى لها أي أثر. هذه الإمكانية العجيبة في حل المشكلات جعلت رجلاً كبرناردشو الأديب الإنكليزي المشهور يقول: ما أحوج العالم إلى رجل كمحمد يحل مشاكله وهو يشرب فنجاناً من القهوة (أي ببساطة)!
ومن قرأ كتب الحديث رأى كثرة المشكلات اليومية والفردية والجماعية التي كانت تعترض رسول الله -صلى الله عليه وسلم- وهو يسوس شعباً من أعصى شعوب العالم انقياداً وطاعة وسياسة، ومع هذا فما عرف أن مشكلة مرت عليه إلا وحلها بسهولة كاملة واستقامة مع منهج الحق الذي يدعو إليه والذي يمثل أرقى صور الواقعية والمثالية بآن واحد، وما كان ذلك ليكون لولا توفيق الله ورعايته.
7 - بعد نظرة -صلى الله عليه وسلم- وضرباته السياسية الموفقة:
إن الدارس لتصرفات رسول الله يجد أنه لا يوجد تصرف إلا وفيه غاية الحكمة وبعد النظر. فمثلاً يرسل كسرى إلى عاملة على اليمين (باذان) أن يهيج رسول الله، وأن يقبض على رسول الله ليرسله إلى كسرى، فيرسل باذان رجلين ليقبضا على رسول الله ويأتيا به إلى كسرى ويأمر باذان أحد الرجلين أن يدرس أحوال رسول الله، فلما وصل الرجلان أبقاهم الرسول عنده خمسة عشر يوماً دون رد عليهم وقُتل كسرى في اليوم الخامس عشر فأنبأهم -عليه السلام- بقتل كسرى يوم مقتله وأهدى أحد الرجلين منطقة فيها ذهب وفضة وأرسل إلى باذان رسالة مضمونها أنه إن أسلم أعطاه ما تحت يده وكان من آثار هذا كله أن خلع باذان ولاءه لكسرى وأسلم معلناً ولاءه لمحمد -صلى الله عليه وسلم-.
إن الأمثلة كثيرة جدا ولكن يبقى أن تدرك الأفق العالي الذي كان ينظر منه -عليه السلام- وتدرك أن قيادته جزء من صلته بالله المحيط علماً بكل شئ فكان مسدداً راشداً مهدياً.
8 و 9 - الوصول إلى النصر وتطبيق ما كان العمل من أجله بعد النصر وإحكام البناء بحيث يكون قادراً على الصمود في المستقبل ووضع أسس النمو الدائب المتطور بحيث تحتفظ الدعوة بإمكانية السير عبر العصور:
لقد مضى على بدء الإسلام أربعة عشر قرناً، ولا زال الإسلام في انتشار، ولا زال يتوسع، رغم كل ما تبذله الدعايات الكافرة من أعدائه، سواء كانوا أصحاب دين أو غير أصحاب دين بطرق منظمة وغير منظمة، فلا زال الإسلام هو الإسلام ولا زال قادراً على الحركة. ورغم الملابسات التاريخية التي أوقعت العالم الإسلامي في قبضة أعدائه، ورغم سيطرة الأعداء فالإسلام باق. ورغم أن الكافرين استطاعوا أن يهيؤا لأعداء الإسلام وسائل الانتصار داخل العالم الإسلامي فالإسلام شامخ يتحدى ويقهر.
وخلال هذا التاريخ الطويل سقطت دول تحكم باسم الإسلام وقامت دول تحمل الإسلام واستوعب الإسلام الجميع. وفي كل مرة كان الإسلام محمولاً حق الحمل كان أصحابه هم الغالبين وحضارته أرقى الحضارات وما ذلّ المسلمون إلا من تقصيرهم وتفريطهم وجهلهم بالإسلام.
القرون الوسطى عند الأوروبيون قمة التأخر والقرون الوسطى عندنا قمة التقدم وكانوا يومها متمسكين بدينهم وكنا لا زلنا متمسكين بديننا ومن هنا مفرق الطريق، حيث كان الإسلام حمل أتباعه على التقدم وحيث كان غير الإسلام ديناً كان تأخر. وهذا هو الإسلام يصارع الآن على كل مستوى شرقاً وغرباً فكراً وسلوكاً وهو في كل حال أبداً غالب وأن اضطهد المسلمون فذلك لقوة فكرهم لا لشيء آخر.
وما أحد يجهل أن روح الجهاد في قلوب المسلمين هي التي حررت العالم الإسلامي من قبضة مستعمريه في عصرنا هذا. لقد استطاع الإسلام أن يفعل هذا لأن الأساس الذي بناه رسول الله -صلى الله عليه وسلم- له خلال ثلاثة وعشرين عاماً كان من القوة بحيث يحمل كل العصور ويسع كل العصور.
أن الظاهرة التي نراها في حياة رسول الله -صلى الله عليه وسلم- أنه خلال عشر سنوات فقط كان كل جزء من أجزاء دعوته قائماً يمشي على الأرض على أكمل ما يكون التطبيق، وكل جزء من أجزاء دعوته قابلاً للتطبيق خلال كل عصر، وما مر عصر إلا ورأيت الإسلام مطبقاً بشكل من الأشكال. فإذا ما عملت بأن دعوة سياسية فكرية تحتاج إلى عشرات السنين حتى تنتشر وتنتصر وقد تطبق وقد لا تطبق أدركت أن العملية هنا ليست عملية عادية وإنما هي شئ خارق للعادة تحس وراءه يد الله. وتحس بالتالي أن الدين دين الله وأن محمداً عبده ورسوله.
إعداد : أم جبر
المصادر و المراجع
المرجع: الرسول عليْه الصلاة والسَّلام، سعيد حوى، دار السلام، الصفحات 187 – 229.
السبت، 5 سبتمبر 2009
الجمعة، 4 سبتمبر 2009
القيادة في قصة نبي الله سليمان والهدهد
Read more!
القيادة في قصة نبي الله سليمان والهدهد
نحن الآن واقفون على مقربة من جيش عظيم، جيش يتكون من إنس وجن ووحوش وطيور، إنه جيش سليمان عليه السلام، أعظم ملوك الأرض، حيث استجاب له رب العزة جل جلاله حين سأله: (رَبِّ اغْفِرْ لِي وَهَبْ لِي مُلْكًا لَّا يَنبَغِي لِأَحَدٍ مِّنْ بَعْدِي) فسخر الله له أمورا لم يسخرها لأحد من قبله ولا من بعده. فصار سليمان بن داود عليهما السلام نبيا لبني إسرائيل وملكا عليهم، ليكون عهده العصر الذهبي لبني إسرائيل.
نرى سليمان عليه السلام يتفقد الجيش بعيون القائد العارف بكل صغيرة وكبيرة في جيشه. وفجأة، يغضب سليمان عليه السلام. غَضِبَ غَضَباً شديدا، لقد أحس باختفاء "الهدهد"، أحس باختفاء هذا الطير الصغير من بين هذه الآلاف من الأصناف المختلفة من المخلوقات.
أحس باختفائه، لأنه القائد الحكيم الذي يعرف كيف ينظم جيشه، ويعرف كيف يوجههم ويراقبهم. أما غضبه، فكان لخروج هذا الجندي من غير إذن، ولا تهزم الجيوش إلا عند مخالفتهم أوامر قائدهم، أو عندما يتصرفون انطلاقا من أهوائهم. وعزم سليمان عليه السلام على معاقبة هذا الجندي العاصي عقابا شديدا قد يصل إلى الإعدام ليكون عبرة لغيره، فيلتزم الجنود بأوامر قائدهم، ويظل الجيش متماسكا. أو أن يأتي هذا الجندي بعذر قوي ينجيه من هذه العقوبة.
ولم يطل انتظار سليمان عليه السلام. فجاء الهدهد ووقف على مسافة غير بعيدة عنه وقال: علمت بأمر لا تعلمه أنت، وجئت بأخبار أكيدة من مملكة سبأ -انظر كيف يخاطب هذا الهدهد أعظم ملك في الأرض، بلا إحساس بالذل أو المهانة، وهذه هي الروح التي يجب أن يتحلى بها القائد في تعامله من أتباعه، يجب أن يزرع فيهم احترامه وحبه، لكن من غير خوف وذل ومهانة- واستمر الهدهد في حديث قائلا: إني وجدت امرأة تحكمهم وأعطاها الله قوة وملكا عظيمين وسخّر لها أشياء كثيرة ولها كرسي ضخم جدا تجلس عليه للحكم مرصّع بالجواهر وهم يعبدون الشمس فقد أضلهم الشيطان وزين لهم السجود للشمس وترك الله سبحانه وتعالى.
لنتوقف هنا قليلا.. ما الذي دفع الهدهد للسفر من بلاد الشام لليمن؟! ما الأمر المميز في مملكة سبأ والذي جعل الهدهد يخرج من غير إذن سليمان مع أن عقوبة فعلته هذه هي الموت؟! ما الذي جعل الهدهد يتكلم بكل ثقة مع سليمان عن مملكة سبأ؟!
أما ما دفع الهدهد لقطع هذه المسافة الطويلة جدا من فلسطين لليمن فهو: روح المبادرة وإيجاد الدور المناسب له. لم يكتف الهدهد بأن يكون جنديا عاديا في جيش سليمان، خصوصا وأن الجيش يضم الجن والشياطين والإنس والوحوش، فما هو الهدهد بجانب هذه المخلوقات!! إن قوته لا تساوي جزء من مئة جزء من قوة أحدهم. لذا، دفعته روح "المبادرة" للبحث عن "دور" مهم يناسبه ويكون قادرا على تنفيذه على أتم وجه.
نأتي للأمر المميز في مملكة سبأ.. إن جنود سليمان عليه السلام على علم تام بهدف سليمان في الأرض، إن هدفه نشر دين الله، وإعلاء كلمته، وتحطيم كل ما يُعْبَد سواه. هذا "الوضوح في الهدف" سَهَّـل على الجنود تحديد الأدوار التي تناسبهم. فالجن على سبيل المثال يصنعون الأسلحة والمعدات اللازمة لقتال أعداء الله، والإنس يتولون مهمة إخضاع الأعداء بالقوة، أما الهدهد فرأى أن الدور الذي يناسبه هو: البحث عن أعداء الله وإعلام سليمان بهم.
وهذا الوضوح في الهدف هو أيضا ما جعل الهدهد يتكلم بثقة مع سليمان غير مكترث لعقاب أو قتل، فهو يعلم أن ما قام به سيساعد سليمان على تحقيق هدفه وبالتالي فلن يعاقبه.
لنعد لنبينا الكريم سليمان عليه السلام، ولننظر ماذا فعل. لقد تصرف سليمان عليه السلام بحكمته المعروفه، وهي حكمة القائد الذي استحق أن يهبه الله ملكا ليس لأحد من قبله أو بعده.
لم يتسرع سليمان بتجهيز الجيش، وهو القادر على سحق مملكة سبأ برمشة عين. وإنما أراد أولا التأكد صدق الأنباء التي نقلها إليه هذا الجندي. فأمره بنقل كتابه لملكتهم، وأن يرجع ليخبره بما حدث.
وتستمر أحداث القصة، التي انتهت بإسلام ملكة سبأ من غير قتال، وتبعها قومها في ذلك.
أحب الإشارة هنا إلى عدة أمور، منها ما يتعلق بسليمان عليه السلام، ومنها ما يتعلق بالهدهد.
أما ما يتعلق بسليمان عليه السلام فهو:
علم سليمان عليه السلام بكل صغيرة وكبيرة في جيشه، ودقة ترتيبه وتقسيمه له. ويتضح ذلك من اكتشافه غياب الهدهد مع أنه طير صغير.
تفقد الجيش بشكل دقيق للتأكد من جاهزيته. ويتضح ذلك من مروره على الجيش بعد جمعهم لمعرفة الحاضر من الغائب.
حرص سليمان عليه السلام بتقيد جيشه بأوامره، وأهمية استئذان القائد قبل القيام بأي أمر. ويتضح ذلك من غضب سليمان عليه السلام لغياب الهدهد دون استئذان أو أمر.
سماع المذنب قبل تنفيذ الحكم به. ويتضح ذلك من سماع سليمان عليه السلام حجة غياب الهدهد.
التأكد من صحة الأخبار قبل اتخاذ أي قرار مصيري. ويتضح ذلك من إرسال رسالة مع الهدهد لملكة سبأ وأمره بأن يعود ويخبره بما حدث.
وضوح هدف سليمان عليه السلام لدى أتباعه. ويتضح ذلك مما قام به الهدهد من بحث عن أناس لا يعبدون الله ليخبر سليمان عنهم.
أما ما يتعلق بالهدهد فهو:
روح المبادرة. ويتضح ذلك من قيام الهدهد من نفسه بالبحث عن أناس لا يؤمنون بالله، دون أن يطلب منه أحد ذلك.
البحث عن دور. ويتضح ذلك من اختيار الهدهد لنفسه دور الدليل والمستكشف لأنه أنسب له من أن يكون مقاتلا في جيش سليمان عليه السلام.
أتتني هذه الخواطر وأنا أقرأ قصة نبي الله سليمان عليه السلام، فأحببت أن أشارككم بها. فإن أحسنت فمن الله، وإن أسأت فمن نفسي ومن الشيطان.
موقع عالم النور
نحن الآن واقفون على مقربة من جيش عظيم، جيش يتكون من إنس وجن ووحوش وطيور، إنه جيش سليمان عليه السلام، أعظم ملوك الأرض، حيث استجاب له رب العزة جل جلاله حين سأله: (رَبِّ اغْفِرْ لِي وَهَبْ لِي مُلْكًا لَّا يَنبَغِي لِأَحَدٍ مِّنْ بَعْدِي) فسخر الله له أمورا لم يسخرها لأحد من قبله ولا من بعده. فصار سليمان بن داود عليهما السلام نبيا لبني إسرائيل وملكا عليهم، ليكون عهده العصر الذهبي لبني إسرائيل.
نرى سليمان عليه السلام يتفقد الجيش بعيون القائد العارف بكل صغيرة وكبيرة في جيشه. وفجأة، يغضب سليمان عليه السلام. غَضِبَ غَضَباً شديدا، لقد أحس باختفاء "الهدهد"، أحس باختفاء هذا الطير الصغير من بين هذه الآلاف من الأصناف المختلفة من المخلوقات.
أحس باختفائه، لأنه القائد الحكيم الذي يعرف كيف ينظم جيشه، ويعرف كيف يوجههم ويراقبهم. أما غضبه، فكان لخروج هذا الجندي من غير إذن، ولا تهزم الجيوش إلا عند مخالفتهم أوامر قائدهم، أو عندما يتصرفون انطلاقا من أهوائهم. وعزم سليمان عليه السلام على معاقبة هذا الجندي العاصي عقابا شديدا قد يصل إلى الإعدام ليكون عبرة لغيره، فيلتزم الجنود بأوامر قائدهم، ويظل الجيش متماسكا. أو أن يأتي هذا الجندي بعذر قوي ينجيه من هذه العقوبة.
ولم يطل انتظار سليمان عليه السلام. فجاء الهدهد ووقف على مسافة غير بعيدة عنه وقال: علمت بأمر لا تعلمه أنت، وجئت بأخبار أكيدة من مملكة سبأ -انظر كيف يخاطب هذا الهدهد أعظم ملك في الأرض، بلا إحساس بالذل أو المهانة، وهذه هي الروح التي يجب أن يتحلى بها القائد في تعامله من أتباعه، يجب أن يزرع فيهم احترامه وحبه، لكن من غير خوف وذل ومهانة- واستمر الهدهد في حديث قائلا: إني وجدت امرأة تحكمهم وأعطاها الله قوة وملكا عظيمين وسخّر لها أشياء كثيرة ولها كرسي ضخم جدا تجلس عليه للحكم مرصّع بالجواهر وهم يعبدون الشمس فقد أضلهم الشيطان وزين لهم السجود للشمس وترك الله سبحانه وتعالى.
لنتوقف هنا قليلا.. ما الذي دفع الهدهد للسفر من بلاد الشام لليمن؟! ما الأمر المميز في مملكة سبأ والذي جعل الهدهد يخرج من غير إذن سليمان مع أن عقوبة فعلته هذه هي الموت؟! ما الذي جعل الهدهد يتكلم بكل ثقة مع سليمان عن مملكة سبأ؟!
أما ما دفع الهدهد لقطع هذه المسافة الطويلة جدا من فلسطين لليمن فهو: روح المبادرة وإيجاد الدور المناسب له. لم يكتف الهدهد بأن يكون جنديا عاديا في جيش سليمان، خصوصا وأن الجيش يضم الجن والشياطين والإنس والوحوش، فما هو الهدهد بجانب هذه المخلوقات!! إن قوته لا تساوي جزء من مئة جزء من قوة أحدهم. لذا، دفعته روح "المبادرة" للبحث عن "دور" مهم يناسبه ويكون قادرا على تنفيذه على أتم وجه.
نأتي للأمر المميز في مملكة سبأ.. إن جنود سليمان عليه السلام على علم تام بهدف سليمان في الأرض، إن هدفه نشر دين الله، وإعلاء كلمته، وتحطيم كل ما يُعْبَد سواه. هذا "الوضوح في الهدف" سَهَّـل على الجنود تحديد الأدوار التي تناسبهم. فالجن على سبيل المثال يصنعون الأسلحة والمعدات اللازمة لقتال أعداء الله، والإنس يتولون مهمة إخضاع الأعداء بالقوة، أما الهدهد فرأى أن الدور الذي يناسبه هو: البحث عن أعداء الله وإعلام سليمان بهم.
وهذا الوضوح في الهدف هو أيضا ما جعل الهدهد يتكلم بثقة مع سليمان غير مكترث لعقاب أو قتل، فهو يعلم أن ما قام به سيساعد سليمان على تحقيق هدفه وبالتالي فلن يعاقبه.
لنعد لنبينا الكريم سليمان عليه السلام، ولننظر ماذا فعل. لقد تصرف سليمان عليه السلام بحكمته المعروفه، وهي حكمة القائد الذي استحق أن يهبه الله ملكا ليس لأحد من قبله أو بعده.
لم يتسرع سليمان بتجهيز الجيش، وهو القادر على سحق مملكة سبأ برمشة عين. وإنما أراد أولا التأكد صدق الأنباء التي نقلها إليه هذا الجندي. فأمره بنقل كتابه لملكتهم، وأن يرجع ليخبره بما حدث.
وتستمر أحداث القصة، التي انتهت بإسلام ملكة سبأ من غير قتال، وتبعها قومها في ذلك.
أحب الإشارة هنا إلى عدة أمور، منها ما يتعلق بسليمان عليه السلام، ومنها ما يتعلق بالهدهد.
أما ما يتعلق بسليمان عليه السلام فهو:
علم سليمان عليه السلام بكل صغيرة وكبيرة في جيشه، ودقة ترتيبه وتقسيمه له. ويتضح ذلك من اكتشافه غياب الهدهد مع أنه طير صغير.
تفقد الجيش بشكل دقيق للتأكد من جاهزيته. ويتضح ذلك من مروره على الجيش بعد جمعهم لمعرفة الحاضر من الغائب.
حرص سليمان عليه السلام بتقيد جيشه بأوامره، وأهمية استئذان القائد قبل القيام بأي أمر. ويتضح ذلك من غضب سليمان عليه السلام لغياب الهدهد دون استئذان أو أمر.
سماع المذنب قبل تنفيذ الحكم به. ويتضح ذلك من سماع سليمان عليه السلام حجة غياب الهدهد.
التأكد من صحة الأخبار قبل اتخاذ أي قرار مصيري. ويتضح ذلك من إرسال رسالة مع الهدهد لملكة سبأ وأمره بأن يعود ويخبره بما حدث.
وضوح هدف سليمان عليه السلام لدى أتباعه. ويتضح ذلك مما قام به الهدهد من بحث عن أناس لا يعبدون الله ليخبر سليمان عنهم.
أما ما يتعلق بالهدهد فهو:
روح المبادرة. ويتضح ذلك من قيام الهدهد من نفسه بالبحث عن أناس لا يؤمنون بالله، دون أن يطلب منه أحد ذلك.
البحث عن دور. ويتضح ذلك من اختيار الهدهد لنفسه دور الدليل والمستكشف لأنه أنسب له من أن يكون مقاتلا في جيش سليمان عليه السلام.
أتتني هذه الخواطر وأنا أقرأ قصة نبي الله سليمان عليه السلام، فأحببت أن أشارككم بها. فإن أحسنت فمن الله، وإن أسأت فمن نفسي ومن الشيطان.
موقع عالم النور
السبت، 29 أغسطس 2009
Feedback
Read more!
السلام عليكم ورحمة الله وبركاتة
اخواني واخواتي وقرائي الاعزاء :
هذا الموقع تم فتحه من اجل التعلم والتعليم ومن اجل الاستفاده ،ومن ملاحظاتي لايوجد اي تعليق او مشاركات وتفاعل .
لكي يستمر العطاء يجب feedback اي التعليق و المشاركه.
هذا ولكم مني الشكر.
كاتب المدونه
اخواني واخواتي وقرائي الاعزاء :
هذا الموقع تم فتحه من اجل التعلم والتعليم ومن اجل الاستفاده ،ومن ملاحظاتي لايوجد اي تعليق او مشاركات وتفاعل .
لكي يستمر العطاء يجب feedback اي التعليق و المشاركه.
هذا ولكم مني الشكر.
كاتب المدونه
المبحث الثالث : نظريات القيادة
Read more!
المبحث الثالث : نظريات القيادة
1-المطلب الأول :
نظرية السمات : والخصائص
لقد واجه الباحثين في تفسير ظاهرة القيادة صعوبة الإجابة على بعض الأسئلة مثل
هل توجد لدى بعض الأشخاص الذين برزوا كقادة عبر التاريخ مميزات مكنتهم من ذلك ؟
أم هل يرجع الأمر إلى وجود هؤلاء الأفراد في المكان الملائم وفي ظروف الملائمة ؟
و لقد اختلفت مساهمات الباحثين في محاولة الإجابة على هذه الأسئلة، لكن قادت هذه المساهمات في النهاية إلى تقديم ما يعرف بنظرية السمات والخصائص، والتي ترى بان سمات معينة تعتبر موهبة لدى بعض الأفراد تميزهم كقادة عن غيرهم من الأفراد.
مساهمات ايدوين غازلي Edwin Ghaselli
قام ايدوين غازلي بإجراء بعض الأبحاث لمحاولة الوصول إلى بعض السمات المرتبطة بالقيادة الفعالة .
وقد تركزت أبحاثه حول النقاط التالية :
القدرات : مثل القدرة على الإشراف الفعال ،الذكاء ،المبادرة .
الصفات الشخصية : مثل الحزم ، الثقة بالنفس ، القدرة على قيادة الآخرين ،النضج الاجتماعي.
الصفات المتعلقة بالدافعية : مثل الحاجة إلى التحصيل المهني ، تحقيق الذات ، القوة والسيطرة على اللاعبين ، المكافأة المالية ،الأمن والطمأنينة .
وفي نهاية أبحاثه، توصل إلى أن الخصائص الهامة بالنسبة للقيادة الفعالة مرتبة حسب أهميتها وهي :
القدرات الإشرافية : وتتمثل في إنجاز المهام الأساسية للمسير من تخطيط ، تنظيم، توجيه ورقابة لأعمال الآخرين.
الحاجة إلى التحصيل المهني : من خلال البحث على تقلد المسؤوليات والرغبة في تحقيق النجاح.
الذكاء : ويتمثل في التقدير السليم للأمور وعواقبها ، وكذلك على تحليل المواقف بشكل صحيح.
الثقة في النفس : وترتبط هذه الصفة في مقدار ما يراه الشخص في نفسه من قدرة على مواجهة المواقف الصعبة .
المبادأة : وتتمثل في قدرة الشخص على أن يتصرف بشكل مستقل وسابق للآخرين ،كذلك المحاولة الدائمة لإيجاد حلول جديدة للمشاكل التي تظهر.
مساهمة وورن بنيس Warren Bennis
قام وورن بنيس بدراسة شملت 90 شخصا من كبار المديرين ورؤساء المنظمات بهدف معرفة سر نجاح هؤلاء القادة، وكذلك للتعرف على السمات المتشابهة التي يتميزون بها .
وفي نهاية الدراسة توصل إلى الصفات التالية التي يجب توفرها في القائد الناجح :
موهبة التخيل : أي المقدرة على خلق تصورات افتراضية للحالات المرغوب فيها .
الاتصالات والتخطيط :أي المقدرة على إجراء الاتصالات اللازمة لشرح تصوراته بهدف الحصول على التأييد اللازم من الإدارات التابعة له.
تفويض السلطة : أي المقدرة على إيجاد البيئات المناسبة والأجواء الاجتماعية المناسبة التي من شانها الزيادة من الطاقة والحماس والقدرة على تحقيق النتائج المطلوبة .
المثابرة ، الاستمرار والتركيز : أي المقدرة على ظمان استمرار المنظمة في اتجاهها خاصة عندما تشتد الأحوال ويصبح طريق المنظمة مليئا بالمشاكل .
معرفة التنظيم : أي المقدرة على إيجاد الطرق والوسائل التي تمكن المنظمة من مراقبة مستويات الأداء والحصول على البيانات اللازمة لإعادة النظر في المواقف التي اتخذت في الماضي وتحديد تلك التي يجب اتخاذها بشان المستقبل
2-المطلب الثاني :
نظرية السلوك القيادي
تعمل هذه النظرية عندما تفشل نظرية الصفات المتوفرة في القائد، تتدخل نظرية السلوك القيادي في إرجاء سلوكات القائد الادارية وتصرفاته مع مرؤوسيه أثناء العمل
ويعتبر هذا الاتجاه محطة لعدد من الدراسات و البحوث المكثفة للقيادة و يمكن تقسيم محاور اهتمام هده الدراسات إلى قسمين هما :
القسم الأول: يركز على وظائف القيادة داخل الجماعة و هده تقسم إلى نوعين :
الوظائف المرتبطة بالعمل: مثل حل المشكلات و تقديم المعلومات اللازمة لإنجاز العمل .
الوظائف الاجتماعية : كمساعدة أفراد المجموعة على العمل بسهولة من خلال التشجيع و التحفيز و الاستجابة لمشاعر الإفراد.
وإذا ما استطاعة إي فرد إنجاز هاتين الوظيفتين بنجاح فإنه بدلك يصبح قائدا ناجحا
القسم الثاني : يركز على أنماط ملوك الفائدة في التعامل مع المرؤوسين و التي سبق التطرق إليها في المبحث الثاني .
وفي هذا الخصوص تجدر الإشارة إلى أن دراسات جامعة ولاية أوهايو وجامعة ميتشجان من أكتر الدراسات إفادة و إسهاما في تكوين مدخل أنماط السلوك القيادي ومن واقع إسهامات الباحثين يمكن تبني أحد البديلين الاثنين لتصنيف أنماط السلوك القيادة
البديل الأول : تصنيف أنماط السلوك القيادة إلى أربعة أنواع هي باختصار كالأتي
نظرية لبكرت:
*النمط المتسلط ( الأوتوقراطي )
*النمط الديمقراطي (المشارك)
*النمط الإنساني (الأبوي)
*النمط الحر (التسيبي )
البديل الثاني: الشبكة الادارية (بليك و موتون) Blake –Mouton وهدا البديل لا يختلف جوهره عن نضيره السابق بصفة عامة وطبقا لواجهة النظر هده يمكن تصنيف السلوك الادارية في إطار بعدين أساسين الإنتاج والأفراد ويمثل كل منها مقياسا من تسع دراجات و يوجد عدد لا يحصي من أنماط السلوك الادارية يتحدد كل منها بدراجة علي كل من البعدين و يمكن تنسيق خمسة أنماط رئيسية وهي:
1-نمط9/9الادارة الجماعية
2-نمط1/1الادارة السلبية
3-نمط 9/1الادارة العلمية
4- نمط1/9الادارة الاجتماعية
-5 نمط5/9الادارة المتأرجحة
3-المطلب الثالث :
النظرية الموقفية :
سبق لنا الإشارة إلى انه ليس من اليسير تحديد نمط معين للسلوك القيادي الفعال ، ففعالية القائد لا يمكن أن تحدد فقط بخصائصه وسماته الشخصية أو بما هو نمط سلوكه تجاه الأفراد.
وطبقا للمدخل الموقفي إن فعالية القائد تتحدد بخصائص أو طبيعة الموقف الذي يتعامل فيه القائد، ومن ثم قد يختلف نمط سلوك القائد من موقف إلى آخر ، فليس من الغرابة أن يتحول قائد كان يتصف سلوكه بالديمقراطية إلى قائد متسلط في ظل الظروف التي لا تتسع أو لا تسمح بمشاركة المرؤوسين في اتخاذ القرار مثلا
والنظرية الموقفية تحاول أن :
أولا : تحديد ماهية أهم العوامل الموقفية التي تؤثر على فاعلية القيادة
ثانيا : التنبؤ بنمط السلوك القيادي الفعال في ظل هذه العوامل
ومن ابرز النظريات التي شكلت الملامح و الإسهامات الإنسانية للمدخل الموقفي
نظرية فر يدرك فيلدر
ولقد بنى فيلدر أبحاثه على أساس أن هناك ثلاث عناصر رئيسية تؤثر في أسلوب القيادة في أي ظرف من الظروف ، وهذه العناصر هي :
-علاقة القائد بأتباعه : إذ أن العلاقة الشخصية الجيدة بين القائد والمرؤوسين تؤدي إلى الاعتراف به كقائد ،وبذلك تسهل عملية القيادة والعكس صحيح.
-مدى تحديد الوظيفة (نمط الوظيفة) : بمعنى درجة وضوح المهام المطلوب من الشخص القيام بها، ففاعلية القيادة ترتبط بمواصفات الوظيفة ، فالوظيفة ذات المهام الواسعة مع إمكانية تطبيق الحلول الابتكارية تساهم في بروز القائد وتفجير طاقاتة، بعكس الوظائف الروتينية تقتل الطاقات.
-درجة قوة المركز(الوظيفة): أي أن السلطة والتأثير المتولد عن المركز من خلال مدى القدرى على إصدار الأوامر إلى الآخرين وإجبارهم على إطاعة الأوامر.
وقد نتج عن دراسة الأبعاد الثلاثة انه أمكن تقسيم المواقف القيادية إلى ثمانية مواقف تتراوح مابين مواقف مرضية للغاية إلى مواقف غير مرضية على الإطلاق
ولقد أشارت نتائج هذه الدراسات بشكل عام إلى انه في المواقف المرضية تماما وتلك الغير مرضية على الإطلاق فان النمط القيادي الأكثر فعالية هو ذلك النمط الذي يركز على العمل أكثر من تركيزه على الأفراد.
أما في المواقف النسبية(المرضية وغير المرضية نسبيا) فقد وجد أن النمط القيادي الأكثر فعالية هو ذلك النمط الذي يركز على الأفراد أكثر من تركيزه على العمل.
ويتضح من هذه الدراسة بشكل عام أن هناك فارقا أساسيا بين كل من نمط القائد وفعالية هذا النمط، كذلك يتضح أن فعالية القيادة لايمكن الحكم عليها إلا من خلال التوافق بين نمط القائد من ناحية وبين طبيعة الموقف القيادي من ناحية أخرى، ذلك أن النمط القيادي الذي قد يكون فعالا في مواقف معينة قد لا يكون فعالا في مواقف أخرى.
الخاتمة
يتضح مما سبق عرضه في مجال القيادة والنظريات المفسرة لها عدة أشياء نجملها فيما يلي:
بالرغم من العديد من الاعتراضات التي أثيرت حول دراسة السمات إلا أن ذلك لا يقلل من أهميتها بأي حال من الأحوال فطالما أن احد شقي القيادة الفعالة يرتبط بنمط القائد ذاته لذلك فان دراسة السمات تعبر أساسية من اجل التعرف على هذا النمط.
كذلك فقد أشارت دراسة دراسات القيادة إلى ضرورة وأهمية دراسة المواقف القيادية ذاتها وبالرغم من أن عدد هذه الدراسات لازال قاصرا ، إلا أن تركيز الباحثين يجب ان يوجه إلى دراسة هذه المواقف حتى يمكن التوصل في النهاية إلى مجموعة العوامل التي يمكن من خلالها التمييز بدقة بين المواقف المختلفة .
كما تثير دراسة القيادة قضية منهجية كبرى تتعلق بمعنى ومكونات النمط القيادي، فبالرغم من اتفاق جميع الدراسات تقريبا على وجود بعدين أساسيين للنمط القيادي ،وهما الاهتمام بالإنتاج والبشر، إلا أن مكونات كل بعد قد تثير قضية كبرى في مجال البحث العلمي.
المراجع
1- دكتور محمد صالح الحناوي - دكتور إسماعيل السيد- تنمية القيادة- مصر-الدار الجامعية الإسكندرية - الطبعة الثانية*سنة النشر مجهولة
2-دكتور ثامر بن ملوح المطيري- القيادة العليا والأداء-مصر-دار الفجر للنشر والتوزيع - الطبعة الأولى- سنة النشر2003
3-دكتور محي الدين الأزهري -الإدارة ودور المديرين-مصر- دار الفكر العربي-سنة النشر 1993
4-بروس – ج-افوليو ترجمة عبد الحكيم احمد الخزامي-تنمية القيادة- مصر - دار الفجر للنشر والتوزيع –الطبعة الأولى- سنة النشر2003
5- مركز الخبرات المهنية للإدارة - منهج المهارات القيادية-مصر-الطبعة الثالثة-سنة النشر2003
المبحث الثالث : نظريات القيادة
1-المطلب الأول :
نظرية السمات : والخصائص
لقد واجه الباحثين في تفسير ظاهرة القيادة صعوبة الإجابة على بعض الأسئلة مثل
هل توجد لدى بعض الأشخاص الذين برزوا كقادة عبر التاريخ مميزات مكنتهم من ذلك ؟
أم هل يرجع الأمر إلى وجود هؤلاء الأفراد في المكان الملائم وفي ظروف الملائمة ؟
و لقد اختلفت مساهمات الباحثين في محاولة الإجابة على هذه الأسئلة، لكن قادت هذه المساهمات في النهاية إلى تقديم ما يعرف بنظرية السمات والخصائص، والتي ترى بان سمات معينة تعتبر موهبة لدى بعض الأفراد تميزهم كقادة عن غيرهم من الأفراد.
مساهمات ايدوين غازلي Edwin Ghaselli
قام ايدوين غازلي بإجراء بعض الأبحاث لمحاولة الوصول إلى بعض السمات المرتبطة بالقيادة الفعالة .
وقد تركزت أبحاثه حول النقاط التالية :
القدرات : مثل القدرة على الإشراف الفعال ،الذكاء ،المبادرة .
الصفات الشخصية : مثل الحزم ، الثقة بالنفس ، القدرة على قيادة الآخرين ،النضج الاجتماعي.
الصفات المتعلقة بالدافعية : مثل الحاجة إلى التحصيل المهني ، تحقيق الذات ، القوة والسيطرة على اللاعبين ، المكافأة المالية ،الأمن والطمأنينة .
وفي نهاية أبحاثه، توصل إلى أن الخصائص الهامة بالنسبة للقيادة الفعالة مرتبة حسب أهميتها وهي :
القدرات الإشرافية : وتتمثل في إنجاز المهام الأساسية للمسير من تخطيط ، تنظيم، توجيه ورقابة لأعمال الآخرين.
الحاجة إلى التحصيل المهني : من خلال البحث على تقلد المسؤوليات والرغبة في تحقيق النجاح.
الذكاء : ويتمثل في التقدير السليم للأمور وعواقبها ، وكذلك على تحليل المواقف بشكل صحيح.
الثقة في النفس : وترتبط هذه الصفة في مقدار ما يراه الشخص في نفسه من قدرة على مواجهة المواقف الصعبة .
المبادأة : وتتمثل في قدرة الشخص على أن يتصرف بشكل مستقل وسابق للآخرين ،كذلك المحاولة الدائمة لإيجاد حلول جديدة للمشاكل التي تظهر.
مساهمة وورن بنيس Warren Bennis
قام وورن بنيس بدراسة شملت 90 شخصا من كبار المديرين ورؤساء المنظمات بهدف معرفة سر نجاح هؤلاء القادة، وكذلك للتعرف على السمات المتشابهة التي يتميزون بها .
وفي نهاية الدراسة توصل إلى الصفات التالية التي يجب توفرها في القائد الناجح :
موهبة التخيل : أي المقدرة على خلق تصورات افتراضية للحالات المرغوب فيها .
الاتصالات والتخطيط :أي المقدرة على إجراء الاتصالات اللازمة لشرح تصوراته بهدف الحصول على التأييد اللازم من الإدارات التابعة له.
تفويض السلطة : أي المقدرة على إيجاد البيئات المناسبة والأجواء الاجتماعية المناسبة التي من شانها الزيادة من الطاقة والحماس والقدرة على تحقيق النتائج المطلوبة .
المثابرة ، الاستمرار والتركيز : أي المقدرة على ظمان استمرار المنظمة في اتجاهها خاصة عندما تشتد الأحوال ويصبح طريق المنظمة مليئا بالمشاكل .
معرفة التنظيم : أي المقدرة على إيجاد الطرق والوسائل التي تمكن المنظمة من مراقبة مستويات الأداء والحصول على البيانات اللازمة لإعادة النظر في المواقف التي اتخذت في الماضي وتحديد تلك التي يجب اتخاذها بشان المستقبل
2-المطلب الثاني :
نظرية السلوك القيادي
تعمل هذه النظرية عندما تفشل نظرية الصفات المتوفرة في القائد، تتدخل نظرية السلوك القيادي في إرجاء سلوكات القائد الادارية وتصرفاته مع مرؤوسيه أثناء العمل
ويعتبر هذا الاتجاه محطة لعدد من الدراسات و البحوث المكثفة للقيادة و يمكن تقسيم محاور اهتمام هده الدراسات إلى قسمين هما :
القسم الأول: يركز على وظائف القيادة داخل الجماعة و هده تقسم إلى نوعين :
الوظائف المرتبطة بالعمل: مثل حل المشكلات و تقديم المعلومات اللازمة لإنجاز العمل .
الوظائف الاجتماعية : كمساعدة أفراد المجموعة على العمل بسهولة من خلال التشجيع و التحفيز و الاستجابة لمشاعر الإفراد.
وإذا ما استطاعة إي فرد إنجاز هاتين الوظيفتين بنجاح فإنه بدلك يصبح قائدا ناجحا
القسم الثاني : يركز على أنماط ملوك الفائدة في التعامل مع المرؤوسين و التي سبق التطرق إليها في المبحث الثاني .
وفي هذا الخصوص تجدر الإشارة إلى أن دراسات جامعة ولاية أوهايو وجامعة ميتشجان من أكتر الدراسات إفادة و إسهاما في تكوين مدخل أنماط السلوك القيادي ومن واقع إسهامات الباحثين يمكن تبني أحد البديلين الاثنين لتصنيف أنماط السلوك القيادة
البديل الأول : تصنيف أنماط السلوك القيادة إلى أربعة أنواع هي باختصار كالأتي
نظرية لبكرت:
*النمط المتسلط ( الأوتوقراطي )
*النمط الديمقراطي (المشارك)
*النمط الإنساني (الأبوي)
*النمط الحر (التسيبي )
البديل الثاني: الشبكة الادارية (بليك و موتون) Blake –Mouton وهدا البديل لا يختلف جوهره عن نضيره السابق بصفة عامة وطبقا لواجهة النظر هده يمكن تصنيف السلوك الادارية في إطار بعدين أساسين الإنتاج والأفراد ويمثل كل منها مقياسا من تسع دراجات و يوجد عدد لا يحصي من أنماط السلوك الادارية يتحدد كل منها بدراجة علي كل من البعدين و يمكن تنسيق خمسة أنماط رئيسية وهي:
1-نمط9/9الادارة الجماعية
2-نمط1/1الادارة السلبية
3-نمط 9/1الادارة العلمية
4- نمط1/9الادارة الاجتماعية
-5 نمط5/9الادارة المتأرجحة
3-المطلب الثالث :
النظرية الموقفية :
سبق لنا الإشارة إلى انه ليس من اليسير تحديد نمط معين للسلوك القيادي الفعال ، ففعالية القائد لا يمكن أن تحدد فقط بخصائصه وسماته الشخصية أو بما هو نمط سلوكه تجاه الأفراد.
وطبقا للمدخل الموقفي إن فعالية القائد تتحدد بخصائص أو طبيعة الموقف الذي يتعامل فيه القائد، ومن ثم قد يختلف نمط سلوك القائد من موقف إلى آخر ، فليس من الغرابة أن يتحول قائد كان يتصف سلوكه بالديمقراطية إلى قائد متسلط في ظل الظروف التي لا تتسع أو لا تسمح بمشاركة المرؤوسين في اتخاذ القرار مثلا
والنظرية الموقفية تحاول أن :
أولا : تحديد ماهية أهم العوامل الموقفية التي تؤثر على فاعلية القيادة
ثانيا : التنبؤ بنمط السلوك القيادي الفعال في ظل هذه العوامل
ومن ابرز النظريات التي شكلت الملامح و الإسهامات الإنسانية للمدخل الموقفي
نظرية فر يدرك فيلدر
ولقد بنى فيلدر أبحاثه على أساس أن هناك ثلاث عناصر رئيسية تؤثر في أسلوب القيادة في أي ظرف من الظروف ، وهذه العناصر هي :
-علاقة القائد بأتباعه : إذ أن العلاقة الشخصية الجيدة بين القائد والمرؤوسين تؤدي إلى الاعتراف به كقائد ،وبذلك تسهل عملية القيادة والعكس صحيح.
-مدى تحديد الوظيفة (نمط الوظيفة) : بمعنى درجة وضوح المهام المطلوب من الشخص القيام بها، ففاعلية القيادة ترتبط بمواصفات الوظيفة ، فالوظيفة ذات المهام الواسعة مع إمكانية تطبيق الحلول الابتكارية تساهم في بروز القائد وتفجير طاقاتة، بعكس الوظائف الروتينية تقتل الطاقات.
-درجة قوة المركز(الوظيفة): أي أن السلطة والتأثير المتولد عن المركز من خلال مدى القدرى على إصدار الأوامر إلى الآخرين وإجبارهم على إطاعة الأوامر.
وقد نتج عن دراسة الأبعاد الثلاثة انه أمكن تقسيم المواقف القيادية إلى ثمانية مواقف تتراوح مابين مواقف مرضية للغاية إلى مواقف غير مرضية على الإطلاق
ولقد أشارت نتائج هذه الدراسات بشكل عام إلى انه في المواقف المرضية تماما وتلك الغير مرضية على الإطلاق فان النمط القيادي الأكثر فعالية هو ذلك النمط الذي يركز على العمل أكثر من تركيزه على الأفراد.
أما في المواقف النسبية(المرضية وغير المرضية نسبيا) فقد وجد أن النمط القيادي الأكثر فعالية هو ذلك النمط الذي يركز على الأفراد أكثر من تركيزه على العمل.
ويتضح من هذه الدراسة بشكل عام أن هناك فارقا أساسيا بين كل من نمط القائد وفعالية هذا النمط، كذلك يتضح أن فعالية القيادة لايمكن الحكم عليها إلا من خلال التوافق بين نمط القائد من ناحية وبين طبيعة الموقف القيادي من ناحية أخرى، ذلك أن النمط القيادي الذي قد يكون فعالا في مواقف معينة قد لا يكون فعالا في مواقف أخرى.
الخاتمة
يتضح مما سبق عرضه في مجال القيادة والنظريات المفسرة لها عدة أشياء نجملها فيما يلي:
بالرغم من العديد من الاعتراضات التي أثيرت حول دراسة السمات إلا أن ذلك لا يقلل من أهميتها بأي حال من الأحوال فطالما أن احد شقي القيادة الفعالة يرتبط بنمط القائد ذاته لذلك فان دراسة السمات تعبر أساسية من اجل التعرف على هذا النمط.
كذلك فقد أشارت دراسة دراسات القيادة إلى ضرورة وأهمية دراسة المواقف القيادية ذاتها وبالرغم من أن عدد هذه الدراسات لازال قاصرا ، إلا أن تركيز الباحثين يجب ان يوجه إلى دراسة هذه المواقف حتى يمكن التوصل في النهاية إلى مجموعة العوامل التي يمكن من خلالها التمييز بدقة بين المواقف المختلفة .
كما تثير دراسة القيادة قضية منهجية كبرى تتعلق بمعنى ومكونات النمط القيادي، فبالرغم من اتفاق جميع الدراسات تقريبا على وجود بعدين أساسيين للنمط القيادي ،وهما الاهتمام بالإنتاج والبشر، إلا أن مكونات كل بعد قد تثير قضية كبرى في مجال البحث العلمي.
المراجع
1- دكتور محمد صالح الحناوي - دكتور إسماعيل السيد- تنمية القيادة- مصر-الدار الجامعية الإسكندرية - الطبعة الثانية*سنة النشر مجهولة
2-دكتور ثامر بن ملوح المطيري- القيادة العليا والأداء-مصر-دار الفجر للنشر والتوزيع - الطبعة الأولى- سنة النشر2003
3-دكتور محي الدين الأزهري -الإدارة ودور المديرين-مصر- دار الفكر العربي-سنة النشر 1993
4-بروس – ج-افوليو ترجمة عبد الحكيم احمد الخزامي-تنمية القيادة- مصر - دار الفجر للنشر والتوزيع –الطبعة الأولى- سنة النشر2003
5- مركز الخبرات المهنية للإدارة - منهج المهارات القيادية-مصر-الطبعة الثالثة-سنة النشر2003
السبت، 22 أغسطس 2009
مصادر و أنماط وصفات القيادة والعوامل المؤثرة في اختيار أسلوب القائد
Read more!
المبحث الثاني:
مصادر و أنماط وصفات القيادة والعوامل المؤثرة في اختيار أسلوب القائد:
1- المطلب الأول:
مصادر قوة القيادة
مصادر قوة القيادة
إن القيادة حصيلة مزيج من العناصر منها شخصية القائد وما يتعلق بمرؤسيه ،وطبيعة التنظيم والبيئة التي تعيشها المنظمة،وضغوط الزمن إلا أن هذا لا يمنع أن تكون هناك مصادر لقوة القيادة ، مرادها السلطة وصفات القائد نفسه،أي المصادر الرسمية والمصادر الشخصية.
المصادر الرسمية :
وتتحدد بما لدى للقائد من سلطة لإيقاع الجزاء والعقاب أو الثواب ، إذ أن خوف الفرد أو المرؤوسين من مخالفة الرؤساء أو توقعه الحصول على مكافئة عند إطاعته لرئيسه ،وهذا الأمر من العوامل المهمة في قوة القيادة .
كما أن المركز الرسمي الذي يتمتع به القائد و موقعه في السلم التنظيمي يشكل قوة للقيادة،وتتناسب تلك القوة مع القدر الذي تحمله تلك الصلاحيات .
كما إن ما يملكه القائد من مهارة وقدرة تميزه عن غيره من الرؤساء ،له الأثر في قوته حيث يتقبل مرؤسيه سلطته اعترافا بمعرفته.
المصادر الذاتية أو الشخصية : إن اتصاف القائد بالصفات المتميزة تظيف اثر كبير على قوة القيادة بمصدرها الرسمي، فشخصية القائد المحببة للمرؤوسين والتزامهم بأوامره وتوجيهاته،كما إن مشاركة القائد لهموم مرؤسيه ومساعدته لهم تؤثر على قوة القيادة للمجموعة2
2-المطلب الثاني :
أنماط القيادة تصنف أنماط القيادة إلى أربعة أنماط تبعا لدرجة التحكم التي يمارسه القائد في تعامله مع مرؤسيه وهي :
أنماط القيادة تصنف أنماط القيادة إلى أربعة أنماط تبعا لدرجة التحكم التي يمارسه القائد في تعامله مع مرؤسيه وهي :
أ-النمط الأوتوقراطي أو المستبد :
وفي ظل هذا النمط يكون الاهتمام بالعمل بدرجة اكبر من الاهتمام بالأفراد ، ويقوم القائد باتخاذ القرارات وتحديد الأنشطة دون أي مشاركة من المرؤوسين من ناحية،ومعتمدا على اعتمادا كليا على سلطته الرسمية في منح الثواب وتوقيع العقاب من ناحية أخرى.
وفي ظل هذا النمط يكون الاهتمام بالعمل بدرجة اكبر من الاهتمام بالأفراد ، ويقوم القائد باتخاذ القرارات وتحديد الأنشطة دون أي مشاركة من المرؤوسين من ناحية،ومعتمدا على اعتمادا كليا على سلطته الرسمية في منح الثواب وتوقيع العقاب من ناحية أخرى.
- النمط الاستبدادي المستغل :
وفي ظل هذا النمط يتخذ المديرون كل القرارات ، وما على المرؤوسين إلا إطاعته الأوامر دون مناقشة، أو أي تقصير يستوجب توقيع العقوبات. - النمط الاستبدادي العادل :
وفي هذا الأخير يتخذ المدير كل القرارات ، لكن يكون للمرؤوسين بعض الحرية في الطريقة يؤدون بها أعمالهم، طالما أنهم يؤدونها وفق الإجراءات والرق المحددة من قبل رؤسائهم.
ب-النمط الديمقراطي :
وفي ظلها يتم إتخاد القرارات و رسم السياسات و تحديد أنشطة و مهام الأفراد المشاركة مع المرؤوسين و تزداد الاتصالات في كافة الاتجاهات من الأعلى للأسفل و من أسفل إلى لأعلى … وإلخ إي أن اهتمام الفائدة يكون بعمل و بالفرد في آن واحد.
وفي ظلها يتم إتخاد القرارات و رسم السياسات و تحديد أنشطة و مهام الأفراد المشاركة مع المرؤوسين و تزداد الاتصالات في كافة الاتجاهات من الأعلى للأسفل و من أسفل إلى لأعلى … وإلخ إي أن اهتمام الفائدة يكون بعمل و بالفرد في آن واحد.
ج-النمط الإنساني:
وطبقا لهدا النمط يكون اهتمام القائد مركزا على الأفراد بدرجة أكبر من اهتمام بالعمل و الاهتمام بالعنصر البشري هنا يكون من خلال إقامة علاقات طيبة بين القائد المرؤوسين بعضهم البعض و إحرام مشاعر الأفراد و محاولة علاج و تجنب اى حالات من الصراع و تحقيق الانسجام في اتخاذ القرارات .
وطبقا لهدا النمط يكون اهتمام القائد مركزا على الأفراد بدرجة أكبر من اهتمام بالعمل و الاهتمام بالعنصر البشري هنا يكون من خلال إقامة علاقات طيبة بين القائد المرؤوسين بعضهم البعض و إحرام مشاعر الأفراد و محاولة علاج و تجنب اى حالات من الصراع و تحقيق الانسجام في اتخاذ القرارات .
د-النمط الحر :
في ظل هدا النمط من السلوك تعطي القائد حريات كاملة أو واسعة للأفراد أو الجماعات في اتخاذ القرارات و يكون تدخله في أدنى حد ممكن , حيت يقتصر التدخل أو الاهتمام مثلا على نتائج الإنجاز
3-المطلب الثالث :
العوامل المؤثرة في اختيار أسلوب القيادةحاول الباحثان تاننبوم Tannenboum و شميدت Schmidt الإجابة على عوامل تتعلق بالمدير ذات على السؤال التالي:وهو كيف يختار المدير أو القائد نمط قياديا دون الآخر؟ ومن خلال محاولتهما تحديد بعض الاعتبارات العلمية التي ينبغي على المديرين أخذها في عين الاعتبار عند محاولة اختياراسلوب او نمط قيادي آخر، ويمكن إجمال هذه الاعتبارات فيما يلي :
في ظل هدا النمط من السلوك تعطي القائد حريات كاملة أو واسعة للأفراد أو الجماعات في اتخاذ القرارات و يكون تدخله في أدنى حد ممكن , حيت يقتصر التدخل أو الاهتمام مثلا على نتائج الإنجاز
3-المطلب الثالث :
العوامل المؤثرة في اختيار أسلوب القيادةحاول الباحثان تاننبوم Tannenboum و شميدت Schmidt الإجابة على عوامل تتعلق بالمدير ذات على السؤال التالي:وهو كيف يختار المدير أو القائد نمط قياديا دون الآخر؟ ومن خلال محاولتهما تحديد بعض الاعتبارات العلمية التي ينبغي على المديرين أخذها في عين الاعتبار عند محاولة اختياراسلوب او نمط قيادي آخر، ويمكن إجمال هذه الاعتبارات فيما يلي :
- عوامل تتعلق بالمدير ذاته :مثل خلفيه الشخصية ،خبراته مثلا : فالمدير الذي يعتقد بان احتياجات الأفراد يجب أن تأتي في المرتبة الثانية بعد احتياجات المنظمة يميل إلى أن يكون أسلوبه القيادي معتمدا على توجيه تصرفات المرؤوسين بدرجة كبيرة .
- عومل تتلق بالمرؤوسين: يمكن مثلا للمدير إن يمنح مرؤوسيه فرصة اكبر في اتخاذ القرارات إذا كان لديهم الرغبة في تحمل المسؤولية ، وعكس ذلك إذا كانت مجموعة المرؤوسين تفتقر إلى المعرفة والخبرة ، فان الأسلوب الاستبدادي هو الأسلوب السائد.
- عومل تتعلق بالظرف أو الموقف الذي تتواجد فيه المنظمة : مثل المناخ التنظيمي السائد وطبيعة تكوين المجموعة التي تتم قيادتها و درجة تحديد الوظيفة بالنسبة للمرؤوسين
4- المطلب الرابع :
صفات القيادة الايجابية هناك خطوط عامة تتصف بها القيادة الايجابية وهي القيادة التي يعيش في إطارها القائد الفاعل:
لابد للقائد أن يضع نفسه موضع مرؤوسيه فيلتمس مشاعرهم ويدرك الامور من حيث هي وكما يرونها ويشعرون بها ويستجيبون لها .
كما لابد للقائد أن يبتعد عن اللوم والتحريج حيث ان ذلك من شانه ان يجرح شعور مرؤوسيه وينقص من كرامتهم أمام زملاءهم في العمل وهذا الأمر لا ينتج إلا البغض والحقد للقائد .
يجب على القائد أن لا يوهم المرؤوسين بقدراته أو الادعاء بما هو ليس عليه لأنه سرعان ما يكتشف المرؤوسين كفاءة رؤسائهم ومهاراتم
لابد للقائد أن يكون قريب المنال من مرؤوسيه بحيث يستطيعون الوصول إليه وبذلك يستطيع القائد معرفة ما يجري في نفوس العاملين فلا يترددون في وضعه الصورة الكاملة سواء حول العمل أو علاقاتهم .
لابد للقائد أن يستقبل مخاوفهم دون ازدراء بها وهو يستطيع التغلب على تلك المخاوف وذلك بإتاحة الفرصة لهم للتعبير عنها والوقوف على حقيقتها .
كما يجب على القائد الابتعاد على العصبية في القيادة لان فاقد الشيء لايمكن أن يعطيه
يتبع في الاسبوع القادم......المبحث الثالث : نظريات القيادة
الخميس، 20 أغسطس 2009
السبت، 15 أغسطس 2009
بحث حول القيادة الإدارية
Read more!
بحث حول القيادة الإدارية
مقدمة
مقدمة
يعتبر موضوع القيادة من الموضوعات الهامة ليس فقط على مستوى المنطقة و إنما على مستوى الدولة أيضا وإذا نضرنا إلى الأمة العربية قبل ظهور الإسلام فأنها لم تكن سوى مجموعة من القبائل المتفرقة حيت تعدد فيها الزعامات وقلت فيها وحدة الملكة وبمجيء الرسول الكريم وبظهور الإسلام تحولت هده المجموعات من القبائل المتفرقة إلى أمة قوية فرضت سيطرتها على جزء كبيرة من العالم.كما انه لاشك أن القائد الإداري يمثل عنصرا أساسيا وهاما في كل مراحل عملية التنمية الاقتصادية بكل ما تتظمنه من أبعاد ، إلا أن المشكلة التي تواجه المنظمات في وقتنا الحالي عدم توافر القائد الإداري الفعال الذي أصبح سلعة ناذرة يصعب العثور عليها بسهولة.كما أن العملية الادارية هي في الأساس عملية توجيه وتنظيم وتنسيق جهود الأفراد أو الجماعات في سبيل في سبيل تحقيق أهداف وغايات معينة فردية كانت او جماعية، ومن ثم يمكن القول ان القيادة الادارية تمتد جذورها إلى الوقت الذي بدا فيه التفاعل الاجتماعي وتوزيع العمل بين الأفراد والجماعات في تنظيمات ونظم اجتماعية متعددة . ومنذ ذلك الوقت والقائد الإداري يشكل اهتماما رئيسيا للباحثين و المفكرين ، الذين حاولوا من خلال دراساتهم وبحوثهم تحليل سلوك القائد و اتجاهاته من جميع جوانبه ، مما وفر لنا قدر لا يستهان به من النظريات العلمية ، والدراسات الميدانية التي أثرت على توجيه وتعديل سلوك القائد الإداري، وحددت مفاهيمه وافتراضاته في علاقته بمرؤوسيه ، إستراتجيته في التعامل معهم.
المبحث الأول: ماهية القيادة:
1-المطلب الأول:مفهوم القيادة تعريف :
القيادة هي فن القدرة و المهارة التأثير على شعور المرؤوسين لإنجاز المهام المقدمة المحددة لهم بكل حماس وإخلاص فالقيادة هي أيضا حث وتحفيز الأفراد على أنجاز ما ترغب القيادة في تحقيقه أي جعل شعور الأفراد بأهداف المؤسسة كمل لو كانت أهدافهم الشخصية من التعريف يمكن الإشارة إلى بعدين هما:
- التسليم بقدرة ومهارة القائد على حفز الآخرين لإنجاز ما يجب إنجازه.
- ميل و استجابة الأفراد وإدراكهم بإن ذلك سيحقق رغباتهم وطموحاتهم.
ومن الممكن القول دون مبالغة أن القيادة بمعناها و أبعادها الشاملة هي حجر الزواية في حياة المجتمعات و المنشات و نجاحها و استمرارها وريادتها فالقادة هم الذين يخططون ويضعون الأهداف و السياسات ( العادلة و السليمة و المقنعة).
إن التعريف الشامل لمفهوم عملية القيادة و الذي يمكن أن نضعه أنها:
قيادة مجموعة من الأفراد بما يواجه وينمي العمل الفردي و العمل المشترك بينهم وتنمية روح الجماعة وروح التعاون لديهم ويبنهم وبين المنشاة وإيجاد درجة كفاية من التحمس و العطاء لديهم و الارتباط بالمنظمة وبناء علاقات طبية وجو عمل تسوده الاستجابة و الثقة و الاحترام المتبادل ومن ثم وهذا هو رد الفعل التأثير في معلومات واتجاهات وسلوك المجموعة بما يحقق رضاءهم وأهدافهم ورضاء أهداف المنشاة وتلك هي النتيجة وإن هذا لا يأتي من فراغ بل من صفات وسلوكيات وقدرات معينة لدى المدير و القائد كما سنتعرض لها فيما بعد و بالتالي للقائد جانبان جانب مادي عملي يتمثل في شخصية القائد وقدرته ومعرفته وخبرته سواء في العمل أو في أصول الإدارة أو في أصول القيادة وجانب سلوكي يتمثل في سلوكياته من وناحية وأسلوبه ومنهجه في العمل من جهة ومع العاملين ورؤيته ونظرته إلى العاملين وإحساسه بمشاعرهم ثم قدرته التأثيرية.
2- المطلب الثاني: خصائص القائد وبشكل عام يجب أن يتميز القائد الناجح بالسمات و الخصائص التالية:
- القدرة على حفز وتشجيع الأخريين: يجب أن يكون القائد ملهما لتابعيه من خلال تشجيعهم على التفاني و الإخلاص في العمل و بالتالي يستطيع الأفراد ذوي الأداء المتوسطة إلى الأداء المرتفع.
- القدرة على الاتصال : أي المهارات الاتصالية غير العادية أي قدرة القائد على نقل و توصيل الفكرة بكفاءة و فعالية ويكون الاتصال عادة بطريقة شفوية وعليه فان القيادة تتصف بالذكاء ألاتصالي و القدرة على التقدير و التبصر و الكلام المقنع
- القدرة على الإقناع : يجب أن يتصف القائد بالمقدرة الفائقة على الإقناع واديه الثقـــة في الأهداف التي يعرضها ويقدر المرؤوسين هذه الثقة ويحسون بها و بالتالي يحسبون بأنها مهتم بالمركز إلى يحتله و بالأدوار التي يقوم بها ولقد أكدت بعض الدراسات أن القادة الذين لديهم نزعة التصرف بحرية واستقلالية واديهم الثــقة في أنفسهم هم الأكثر نجاح في تحقيق الأهداف التنظيمية مقارنة بالذين لا تتوفر فيهم هذه الصفات.
- غرس الثقة في الأخريين: يتطلع المرؤوسين إلى معونة القائد و نصيحته وأرائه ليس فقط في مجال العمل وانه أيضا فيما يتعلق بمشاكلهم الشخصية فيجب أن يشعر المرؤوسين بان قائد هو ذلك الشخص الذي يمكن الرجوع إليه دائما و الــتحدث معه لان لديهم الثقة به على توجيههم في الاتجاه السليم ولأنه يحس بآدميتهم حتى وهم داخل المنظمة التي ينتمون إليها جميعا .
- تفويض السلطة و الثقة بالمرؤوسين: القائد الناجح هو الذي يدرك جوانب القوة و الضعف في مرؤوسيه ومدى المهام التي يمكن أن توكل إليهم فهو يؤمن بإخلاصهم وولائهم وتعاونهم ويتوقع المزيد منهم.
- القدرة على اتخاذ القرارات: بعد جمع المعلومات و الحقائق حول الجوانب المختلفة للموقف يشغل الإداري الناجح تفكيره بسرعة حول الإجراء الفعال الذي يجب اتخاذه وينفذه.
3-المطلب الثالث: علاقة القيادة بالرئاسة و الإدارةالقيادة والرئاسة:
بداية يجب التفريق بين ( مدير، رئيس منظمة ، وزير، رئس دولة...الخ) من ناحية وبين القائد ( أو الزعيم ) من ناحية أخرى ف الأول يستمد سلطته وصلاحيته من وظيفته أي من التنظيم الرسمي القائم فهو مفروض على المجموعة ومن هذا المنطلق يصدر تعليماته وتوجيهاته وأوامره التي يقول أنها ملزمة و إلا تعرض من يخالفها إلى الجزاءات المنصوص عليها أو للتأنيب أو التعنيف من جانب المدير طبقا لسلطة الوظيفية أما الثاني فيستمد سلطته و صلاحيته ومن ثم قوته من المجموعة نفسها ... من ارتباطها و ولائها و التفافها حوله واحترامها له ثم من اعترافها به و اقتناعها به ثم من ثقتها فيه وهذا طبعا لا يأتي بالفرض أو من فراغ .
- الأول مفوض من التنظيم الرسمي أي أن صلاحياته الرسمية وهي فقط تم تفويضها إليه من المستوى الادارى الأعلى وطبقا لنصوص التنظيم.أما الثاني فقد اكتسب التفويض أيضاوهذا هو الأهم من المجموعة نفسها ورضائها ورغبتها وحبها وثقتها.
- الأول مفروض على الجماعة (إن صح هذا التعبير) أما الثاني فمقبول من الجماعة وتنادي باستمرار يته بل تناضل من اجل ذلك أحيانا و أحيانا قد تفرض وجوده ورئاسته أو تفرض قيادته رغما عن وجود مدير رسمي لها.
- الأول تقبل الجماعة سلطتها ومن ثم توجيهاته وتعليماته خوفا من الجزاء أو تجنبا له بل يتحايلون على تنفيذها وهم يعرفون كيف يتحايلون. الثاني تقبل الجماعة على توجيهاته وتعليماته رغبة منها وحرص عليها وحرصا على العمل ثم وما هو أهم على العطاء أن مجرد أداء الواجب شيء و العطاء شيء آخر ( أن الحب احترام وعطاء) .
وبالتالي فالحالة الأولى حالة الرئيس الإداري عندما تغلب في المنشاة تهددها بخطر كبير بينما الحالة الثانية هي المطلوب دائما وكلما أمكن لتحقيق الإنجاز و الأهداف و العطاء و تعظيم هذا الإنجاز ثم لتحقيق الرضاء الوظيفي .
القيادة و الإدارة:
القيادة كمفهوم في أوسع معانيه يشير في جوهره إلى انه أحدى المرحل الأساسية في عملية الإدارة ومن ثم فان هناك تداخلا بين مفهوم القيادة و الإدارة حيث إن الأولى هي إحدى مكونات العملية الإدارية باعتبارها تضم عدة عناصر أخرى منها ( التنظيم و التخطيط و التنفيذ و رقابة و المتابعة ) .
كما أن هذه التداخلات من ناحية أخرى يأتي في سياق التشابه في الأداء حيث أن كلا منها يشير إلى تنظيم النشاط الجماعي لتحقيق أهداف معينة فضلا من ذلك فان نجاح الإدارة مرتبط إلى حد كبير بطبيعة القيادة لذلك فان حاجة الإدارة القدرة و الرؤساء الأكفاء ذوي التعلم و الإبداع لا تكاد تعادلها حاجة و تثبت التجارب أن إنتاجية الإدارة تتأثر ارتفاعا و انخفاضا حسب نوعية القيادة التي تقودها كما أن العلاقة بالإدارة القيادة بالإدارة ليست علاقة العام ب الخاص ولكنها تكمن في طبيعة كل منها فمصطلح الإدارة يشير بدرجة اكبر إلى السياسات و الإجراءات و البناء التنظيمي أي الجوانب الفنية و التنظيمية في حين أن القيادة تعني بالخصوص الشخصية أي الإنسانية و خلاصة القول بان الإدارة أوسع من القيادة التي تعد إلى القيادة إحدى وظائف ومهام الإدارة.
..........................يتبع البحث في الاسبوع القادم (المبحث الثاني: مصادر و أنماط وصفات القيادة والعوامل المؤثرة في اختيار أسلوب القائد).
الجمعة، 14 أغسطس 2009
السبت، 8 أغسطس 2009
الإنسان عدو ما يجهل
Read more!
رغم ما يكتنف الإنسان من فضول أحيانا، إلا أنه في الحقيقة دائماً ما يخشى الأمور المجهولة. هذا الخوف والحذر ينطبقان تقريبا على كل ما يطرأ في حياة الإنسان من مستجدات جديدة تستُحدث دون مثال سابق.
وهذا ما نسميه البقاء في منطقة الأمان أو صندوق الأمان، بحيث يخصص كل فرد منطقة يشعر بها في الأمان بداخله ولا يحب أن يخرج منها، ومثال على ذلك شخص ما يحب أن يجلس على كرسي معين في البيت أو زاوية محددة ويقرأ جريدة أو مجلة معينة أو طريق معين للذهاب للعمل أو حتى أي قناعة معينة راسخة في ذهنهم وغيرها من الأمثلة.
ومن هذا المنطلق فإن الكثيرين ممن لا يرغبون في الخروج من صندوق الأمان الخاص بهم لا يجددون نشاطهم ولا يستزيدون من المعرفة لأنهم يعتبرونها خروج من المنطقة الآمنة. ولا يرغبون بمعرفة أشياء جديدة.
بل والأدهى من ذلك أنهم يقومون بمعاداة ومحاربة وتجريح أي شخص يحاول الدخول إلى منطقة الأمان الخاصة بهم أو يحاول إخراجهم منها ولو كان لمصلحتهم. ومثال على ذلك عندما نقول لذلك الشخص بأن هناك منتج جديد أو خدمة جديدة في الأسواق تفيده، فإن يرفضها بشدة لسببين هما في الغالب من أهم أسباب الرفض، الأول منطقة الأمان الخاصة به والتي يحاول أن يحميها ويتمسك بها بشدة، والسبب الثاني والذي ينتج عن السبب الأول هو أنه يرغب في أن تكون تلك المعلومة هو من يقولها.
فتكون من صفات الشخص المتمسك بصندوقه بقوة أن يكون انطوائيا ومنعزلا عن العالم الجديد ويتحول إلى شخص عدائي للدفاع عن ما ترسخ في فكره وقناعاته مع عدم تقبله حتى للنقاش.
ولأنه غالبا ما يكون غير متطور في الكثير من الأمور فإنه يحب أن يتحدث ويبرز الأشياء التي يعملها هو فقط، أو يسجن نفسه في الصمت وعدم المخالطة والنقاش، لعدم وجود القدرة على تطوير معلوماته وأسلوبه في الحياة.
ومنطقة الأمان موجودة لدى كل إنسان، منها ما يكون صغيرا جدا للغاية وصلبة، ومنها الكبيرة والمرنة والشفافة.
فالمرء لابد له من الخروج من منطقة الأمان متى ما لزم ذلك وتعلم الجديد وتدريب نفسه على المرونة الكافية لتقبل مستجدات الحياة المتطورة والسريعة، وإلا بقي على حالة دون تطوير ومتأخرا عن ركب العلم والحضارة.
وهنا ندعو الجميع للخروج من منطقة الأمان والانطلاق إلى عالم المعرفة والجديد وتطوير مهاراتهم وصقلها بما هو مفيد لهم والمجتمع، وما هو في حدود الشرع والقانون والعادات والتقاليد الصحيحة.
والسؤال الذي يتبادر في الذهن مما سبق – طبعا لمن يرغب في تطوير نفسه – هو كيف الخروج من منطقة الأمان إلى العالم الشاسع، وكيفية تدريب النفس والعقل على تقبل الخروج من تلك القوقعة.
وجود الرغبة في تطوير النفس للأفضل وتعلم الجديد والخروج من منطقة الأمان هي الشرارة الأولى التي ممكن أن يستند عليها الإنسان للبدء في رحلة التطوير، ونعتبرها هي المحفز القوي للبدء في الخروج.
فالإنسان الأول كما يقول التاريخ كان يحتمي بالكهوف وفوق الأشجار، وكان يخرج فقط ليأتي بما يشبع جوعه وظمأه، وعندما يرى شيئا جميلا أو غريبا، يدفعه الفضول للخروج أو حب المعرفة أو لامتلاك الشيء الجديد أيا كان وقد يكون مثلا مهارة جديدة.
ونعود إلى كيفية الخروج من منطقة الأمان – طبعا في وجود الرغبة – يبدأ الإنسان في تعويد نفسه أولا على كسر روتين حياته اليومية وتغيير ما تعود عليه تدريجيا، كأن يغير مكان الجلوس أو نوع الجريدة و التفكير في الجديد والموجود خارج الصندوق.
طبعا في البداية سيكون هناك شعورا غير مستحب وهو ما نسميه شعور تجربة شي جديد لأول مرة، مثل الدخول على بيت غريب أو تجربة ساعة أو سيارة جديدة. حتى شعور الفرح بامتلاك الجديد لا يغطي الشعور الغير مستحب.
بعد ممارسة أو تجربة ذلك الشيء الجديد لعدة أيام يتكون شعور جديد نسميه شعور تعلم شيء جديد بعد التعود عليه. وهو لا يزال في منطقة العقل الباطن السطحي. أما بعد فترة طويلة فإنه يتحول إلى منطقة جديدة من الأمان والتعود الكامل عليه، فيتحول إلى العقل الباطن العميق.
وعند تجربة كسر بعض القيود وتغيير السلوك البسيط لفترة معينة نزيد في تمارين الخروج من الصندوق بشكل أوسع. وفي حالة الاندماج مع أشخاص جدد، يفضل الإنصات جيدا وملاحظة الحركات والنبرات والمعلومات والشخصيات المختلفة، والبدء في الدخول مع الشخص الأكثر قبول لدينا ليكون نقطة الانطلاق، بشرط أن لا يكون الانطلاق مغايرا لاتجاه المجموعة منذ البداية أو في معارضتهم، لأنه قد يسبب نفور وابتعاد، مما يؤثرا سلبا عليك فترجع إلى الانكماش والتقوقع داخل صندوقك.
ومن التمارين المفيدة هنا هو تمرين الاسترخاء والتعود على الهدوء قبل تجربة الخروج من الصندوق، فهو يفيد في تغيير الحالة السلبية المصاحبة للشيء الجديد وتقبله بشكل أفضل وأسرع والتعود عليه والاستفادة منه.
وأيضا تمرين الخيال حيث يجلس الشخص في جلسة هدوء واسترخاء ويتخيل نفسه خارج الصندوق وفي حالة تطبيق للشيء الجديد مع إعطاء الإيحاءات الإيجابية المتوافقة مع الموضوع، بحيث يساعد التخيل على تقبل التغيير.
والعديد من التمارين المفيدة في هذا المجال والتي منها تمارين تقوية الشخصية واحترام الذات وتطوير المهارات الشخصية والمهارات القيادية والاسترخاء وغيرها الكثير. وأيضا الدخول في مجموعات تهتم بتطوير نفسها وتعلم الجديد وممن لهم اهتمامات متنوعة وإيجابية.
المستشار/ سالم حماده
وهذا ما نسميه البقاء في منطقة الأمان أو صندوق الأمان، بحيث يخصص كل فرد منطقة يشعر بها في الأمان بداخله ولا يحب أن يخرج منها، ومثال على ذلك شخص ما يحب أن يجلس على كرسي معين في البيت أو زاوية محددة ويقرأ جريدة أو مجلة معينة أو طريق معين للذهاب للعمل أو حتى أي قناعة معينة راسخة في ذهنهم وغيرها من الأمثلة.
ومن هذا المنطلق فإن الكثيرين ممن لا يرغبون في الخروج من صندوق الأمان الخاص بهم لا يجددون نشاطهم ولا يستزيدون من المعرفة لأنهم يعتبرونها خروج من المنطقة الآمنة. ولا يرغبون بمعرفة أشياء جديدة.
بل والأدهى من ذلك أنهم يقومون بمعاداة ومحاربة وتجريح أي شخص يحاول الدخول إلى منطقة الأمان الخاصة بهم أو يحاول إخراجهم منها ولو كان لمصلحتهم. ومثال على ذلك عندما نقول لذلك الشخص بأن هناك منتج جديد أو خدمة جديدة في الأسواق تفيده، فإن يرفضها بشدة لسببين هما في الغالب من أهم أسباب الرفض، الأول منطقة الأمان الخاصة به والتي يحاول أن يحميها ويتمسك بها بشدة، والسبب الثاني والذي ينتج عن السبب الأول هو أنه يرغب في أن تكون تلك المعلومة هو من يقولها.
فتكون من صفات الشخص المتمسك بصندوقه بقوة أن يكون انطوائيا ومنعزلا عن العالم الجديد ويتحول إلى شخص عدائي للدفاع عن ما ترسخ في فكره وقناعاته مع عدم تقبله حتى للنقاش.
ولأنه غالبا ما يكون غير متطور في الكثير من الأمور فإنه يحب أن يتحدث ويبرز الأشياء التي يعملها هو فقط، أو يسجن نفسه في الصمت وعدم المخالطة والنقاش، لعدم وجود القدرة على تطوير معلوماته وأسلوبه في الحياة.
ومنطقة الأمان موجودة لدى كل إنسان، منها ما يكون صغيرا جدا للغاية وصلبة، ومنها الكبيرة والمرنة والشفافة.
فالمرء لابد له من الخروج من منطقة الأمان متى ما لزم ذلك وتعلم الجديد وتدريب نفسه على المرونة الكافية لتقبل مستجدات الحياة المتطورة والسريعة، وإلا بقي على حالة دون تطوير ومتأخرا عن ركب العلم والحضارة.
وهنا ندعو الجميع للخروج من منطقة الأمان والانطلاق إلى عالم المعرفة والجديد وتطوير مهاراتهم وصقلها بما هو مفيد لهم والمجتمع، وما هو في حدود الشرع والقانون والعادات والتقاليد الصحيحة.
والسؤال الذي يتبادر في الذهن مما سبق – طبعا لمن يرغب في تطوير نفسه – هو كيف الخروج من منطقة الأمان إلى العالم الشاسع، وكيفية تدريب النفس والعقل على تقبل الخروج من تلك القوقعة.
وجود الرغبة في تطوير النفس للأفضل وتعلم الجديد والخروج من منطقة الأمان هي الشرارة الأولى التي ممكن أن يستند عليها الإنسان للبدء في رحلة التطوير، ونعتبرها هي المحفز القوي للبدء في الخروج.
فالإنسان الأول كما يقول التاريخ كان يحتمي بالكهوف وفوق الأشجار، وكان يخرج فقط ليأتي بما يشبع جوعه وظمأه، وعندما يرى شيئا جميلا أو غريبا، يدفعه الفضول للخروج أو حب المعرفة أو لامتلاك الشيء الجديد أيا كان وقد يكون مثلا مهارة جديدة.
ونعود إلى كيفية الخروج من منطقة الأمان – طبعا في وجود الرغبة – يبدأ الإنسان في تعويد نفسه أولا على كسر روتين حياته اليومية وتغيير ما تعود عليه تدريجيا، كأن يغير مكان الجلوس أو نوع الجريدة و التفكير في الجديد والموجود خارج الصندوق.
طبعا في البداية سيكون هناك شعورا غير مستحب وهو ما نسميه شعور تجربة شي جديد لأول مرة، مثل الدخول على بيت غريب أو تجربة ساعة أو سيارة جديدة. حتى شعور الفرح بامتلاك الجديد لا يغطي الشعور الغير مستحب.
بعد ممارسة أو تجربة ذلك الشيء الجديد لعدة أيام يتكون شعور جديد نسميه شعور تعلم شيء جديد بعد التعود عليه. وهو لا يزال في منطقة العقل الباطن السطحي. أما بعد فترة طويلة فإنه يتحول إلى منطقة جديدة من الأمان والتعود الكامل عليه، فيتحول إلى العقل الباطن العميق.
وعند تجربة كسر بعض القيود وتغيير السلوك البسيط لفترة معينة نزيد في تمارين الخروج من الصندوق بشكل أوسع. وفي حالة الاندماج مع أشخاص جدد، يفضل الإنصات جيدا وملاحظة الحركات والنبرات والمعلومات والشخصيات المختلفة، والبدء في الدخول مع الشخص الأكثر قبول لدينا ليكون نقطة الانطلاق، بشرط أن لا يكون الانطلاق مغايرا لاتجاه المجموعة منذ البداية أو في معارضتهم، لأنه قد يسبب نفور وابتعاد، مما يؤثرا سلبا عليك فترجع إلى الانكماش والتقوقع داخل صندوقك.
ومن التمارين المفيدة هنا هو تمرين الاسترخاء والتعود على الهدوء قبل تجربة الخروج من الصندوق، فهو يفيد في تغيير الحالة السلبية المصاحبة للشيء الجديد وتقبله بشكل أفضل وأسرع والتعود عليه والاستفادة منه.
وأيضا تمرين الخيال حيث يجلس الشخص في جلسة هدوء واسترخاء ويتخيل نفسه خارج الصندوق وفي حالة تطبيق للشيء الجديد مع إعطاء الإيحاءات الإيجابية المتوافقة مع الموضوع، بحيث يساعد التخيل على تقبل التغيير.
والعديد من التمارين المفيدة في هذا المجال والتي منها تمارين تقوية الشخصية واحترام الذات وتطوير المهارات الشخصية والمهارات القيادية والاسترخاء وغيرها الكثير. وأيضا الدخول في مجموعات تهتم بتطوير نفسها وتعلم الجديد وممن لهم اهتمامات متنوعة وإيجابية.
المستشار/ سالم حماده
الجمعة، 31 يوليو 2009
The Learning Organisation
Read more!
ما هي المنظمة الساعية للتعلم
أو منظمة التبادل المعرفي ؟
The Learning Organisation
# د. حمـد محمـد الصقر
التصورات التقليدية للمنظمة
إن فكرة منظمات التبادل المعرفي جديدة نسبيا، ولكي نقف على هذه النظرية يكون من الأفضل أن نبتدئ هذا المقال في وصف النظرية التقليدية للمنظمة ومن ثم نتدرج بتعريف وشرح منظمة التبادل المعرفي.
النظرية التقليدية للمنظمة
قد يستطيع معظم الناس التعرف على منظمة ما من خلال هيكلها التنظيمي والذي يعد أمراً جوهريا فى النظرية التقليدية للمنظمة. فالهيكل الإداري والأهداف الاستراتيجية التي توجد المنظمة وتحدد معالمها يقوم بابتكارهما كبار المديرين في تلك المنظمة. وكما هو معروف تتوزع المنظمة إلى أجزاء كإدارات ومراقبات وأقسام وما إلى ذلك وتنقسم إلى وظائف ومهام. والهيكل التنظيمي هو الذي يسهل التماسك بين الأجزاء والوظائف. وبدون هيكل تنظيمي تكون هناك فعاليات وأنشطة غير موجهة مما ينتج حالة من الارتباك وعدم الإنتاج.
والمنظمة بشكلها التقليدي شبيهة بالآلة "صماء". وإذا كان البعض منها نافعا فذلك يعود للشخص الذى يقوم بتوجيهها للعمل المناسب في الوقت المناسب. والمنظمات هي عبارة عن قوالب فارغة، يتم إحياءها من خلال المدراء وذلك بوضع الخطط التي تقدم التوجيه للمنظمة وأقسامها الداخلية مؤكدين على أن يقوم كل جزء بوظيفته بفاعلية سعيا لتحقيق الأهداف العامة للمنظمة. لذلك تقع على كاهل المدراء والمسئولين تحديد الأهداف والقضاء على المشكلات التي قد تهدد بفشل المنظمة. ويعد نقص المعرفة لدى قادة ومدراء المنظمة من أخطر المشكلات التي تعوق المنظمات من إنجاز أهدافها ورقيها ولذلك يكون هؤلاء القادة والمدراء هم أكثر الناس عملا بالمنظمات وهم ينبوع الأفكار والإبداع وهم اللذين لديهم القدرة على حل مشاكل المنظمة، كما يقع على عاتقهم مسؤلية التأكد من عطاء العاملين بفاعلية وإنجاز المهام بكفاءة. وحتى يتم التوصل لذلك فعليهم توجيه الآخرين والتأكد من فهم واجباتهم والقيام بها على أكمل وجه. ولذلك فإن الهرم الوظيفي للمنظمات يعتبر ضروريا حيث أن القوة التي يملكها الأعلى في التوجيه و السيطرة على الأدنى تكون هي القوة الدافعة. وتلك هي القوة التي تخلق القدرة على تنفيذ الأمور. المنظمات إذن عبارة عن آلات معقدة، والمدراء هم المسؤولون عن التعامل مع تلك التعقيدات التي تتطلب تدريب فائق وخبرة فنية موجهة. والتدريب في علم الإدارة هو الذي يمنح القدرة للمرء على تحسين الأداء التنظيمي. وهناك مجموعتين من الأدوات التي تساعد المدراء على التخطيط والقيادة بصورة فعالة هي قياس الأداء الدقيق والمستمر لجميع اوجه المنظمة وصياغة الإجراءات والقوانين المتعددة.
وقد يتبادر إلى أذهاننا من خلال النظرية التقليدية للإدارة أن الهيكل الرسمي والأهداف التي يضعها كبار المدراء هي القوة والمحرك التي تمنح النجاح للمنظمة والقدرة على إنجاز المهام والتطور والرقي، وفى حالة الاستغناء عن تلك القوة المحركة التي تكرس وقتها وعملها لوضع الأهداف والخطط فإن المنظمة ستفقد القوة الدافعة ومن ثم يؤدي ذلك إلى ضعف أداءها وانخفاض مستواها الإنتاجي أو الخدمي.
منظمة التبادل المعرفي
لقد عرف *بيتر سينج Peter Seng منظمة التبادل المعرفي بأنها ( منظمات يقوم الناس فيها وبصفة دائمة بتطوير قدراتهم الذاتية لإيجاد النتائج التي يرغبون بتحقيقها حيث يتم فيها تعهد واحتضان التفكير كما يتم فيها إطلاق العنان للتطلعات والرغبات الجماعية وأخيرا يسعى الناس في هذه المنظمات للاستزادة من معرفة كيفية التعلم من بعضهم البعض) باختصار تهتم منظمة التبادل المعرفي بالتعليم وتعتبره من أهم الركائز لتطوير المنظمات حيث تتطور المنظمة عندما تسعى للإرتقاء بمهارات وكفايات الموظفين ويتم تبادل المعارف والمهارات والخبرات بين جميع أفراد المنظمة بصورة إيجابية، من هنا اقترحت أسم التبادل المعرفي.
إن فكرة التبادل المعرفي تقوم على أن الارتقاء والتقدم للمنظمة يكمن في خمسة محاور رئيسية هي: معرفة الأفراد لأنفسهم وطرق تطويرها والتي تسمى السيادة الشخصية Personal Mastery كما
تكمن أيضا في معرفة وتحديد الرؤية الجماعية Shared Vision وارتباطها برؤية المنظمة كذلك تقوم على التفاعل الإيجابي وتبادل المعارف والمهارات والخبرات بين جميع من يعمل فيها وتسمى الفرق المتعلمه Team Learning وأخيرا طريقة التفكير System Thinking.
إذن المنظمة المتعلمة أو المنظمة الساعية للتعلم أو منظمة التبادل المعرفي كما أفضل أن أطلق عليها هي المنظمة التي تتبنى عملية إكساب واكتساب الخبرات وتطوير العمل بصورة فعاله داخل المنظمات من خلال التفاعل الإيجابي بين أفرادها. وهي رؤية جديدة ترتكز على أن التنظيم ليس برسومات وهياكل وقوالب إدارية جامدة فقط وإنما هو نشاط اجتماعي يتم من خلاله تبادل الخبرات والمعارف والمهارات والتركيز على العمل الجماعي لغرض فهم وتطوير الذات والذي من خلاله يتم الوصول إلى الارتقاء بالمنظمة ككل. أي الاهتمام بالموارد البشرية وطرق تعليمها وتدريبها وضمان تفاعلها بما يخدم المنظمة.
فلسفة العمل الجماعي في منظمة التبادل المعرفي
من خلال هذا المنظور تنشأ وتتطور وترتقي المنظمة على قدر ما يكون هناك تعلم وتبادل معرفي بين أفرادها. فالعمل الجماعي كفيل بأن يمكن الأفراد من تحقيق ما لا يمكن إنجازه فرديا كما يقوم التبادل المعرفي ببناء العلاقات بين أفراد المنظمة آخذا مبدأ التعلم والتعاون والتفاهم بين جميع أفراد المنظمة.
أهم مميزات منظمة التبادل المعرفي
• احتضان وتسهيل فرص التعلم والتبادل المعرفي بين أفرادها.
• معرفة الإنسان لذاته وتطوره ركيزة أساسية لتطور المنظمة.
• المعرفة والتعلم المتواصل من أهم الاستراتيجيات لتحقيق أهداف المنظمة.
• أداء المنظمة وفاعليتها يتم من خلال التفاعل الإيجابي لأفراد المنظمة.
• استخدام مبدأ التبرير والاستفسار ومهارات الحوار.
• تشجيع إنجاز الفريق وليس الإنجاز الفردي على حساب الجماعة.
• مشاركة جميع من في المنظمة بوضع رؤية المنظمة.
• الإلمام بمهارات التفكير وطرق استخدام العقل.
• التفكير بطرق منظمة سواء منها التفكير التحليلي أو الفكير الترابطي.
هذه المميزات الرئيسية تتأتى من خلال تطبيق مهارات منظمة التبادل المعرفي الخمس المذكورة أعلاه ولعل أهمها كما ذكر سنج في عدة مواقف هو نظام التفكير System Thinking.
بعض القواعد التي تقوم عليها منظمة التبادل المعرفي
• الازدهار عن طريق التغيير الدائم.
• تشجيع العلم التجريبي.
• العناية بمهارات الاتصال الإنساني.
• المكافأة للتعلم.
• العناية والاهتمام بالأفراد ( النفسية /الاجتماعية / التعليمية ).
• مكافأة الإنجاز للمجموعة وليس للفرد.
ربما يتبادر إلى الذهن أن معظم الأفراد بطبيعتهم يتعلمون وربما يستمر هذا التعلم لمدة طويلة جدا وغالبا ما يستمر لدى بعض الناس فما الجديد في منظمة التبادل المعرفي؟ الجديد حقيقة أن هذه المنظمة تتبنى بيئة داخلية ترعى وتشجع وتحتضن التعلم الشخصي وتشجع جميع الأفراد ضمن تلك المنظمة بتبادل ما يتعلمونه أو يعرفونه من خبرات ومهارات لرفع مستوى المنظمة باستمرار، وباستمرار كلمة تستحق النظر والتأمل والمراجعة! فالتعلم المستمر لرفع أداء المنظمة هو تعلم مستمر وليس دورة تدريبية أو مؤتمرا أو حلقة نقاش أو ندوه وتنتهي بانتهاء ذلك الحدث وإنما هي حلقة دائمة من المعرفة المستمرة المتصاعدة. يسمي الباحث نوناكا Nonaka من اليابان هذه الحلقة بالمعرفة اللولبية، والمعرفة اللولبية التصاعدية هذه تزداد اتساعا بازدياد معرفة ومهارة أفراد المنظمة والذي يؤدي بدوره إلى تطور المنظمة ورقيها باستمرار.
لقد أشار الباحثان ماريل ووالش Murrell & Walsh أن المنافسة في العقد القادم تنحصر في القدرة على التعلم أسرع من المنافسين الآخرين. ولا يخفى على المطلعين والباحثين في تطوير المنظمات مقدار التطور الهائل في شتى ميادين المعرفة الأمر الذي يحتم على المنظمات التي تسعى للبقاء والارتقاء أن تواكب هذا التطور المعرفي وباستمرار. فالسبيل الأمثل للبقاء والإرتقاء حسب مفهوم منظمة التبادل المعرفي ليس بتغيير قائد المنظمة ولا باستبدال بعض الأفراد وليس كذلك بتغيير الهيكل التنظيمي واستبداله بهيكل تنظيمي جامد آخر ولكن بتغيير بيئة المنظمة لاحتضان مبدأ التعلم الجماعي وباتباع المهارات الخمس لمنظمة التبادل المعرفي وتبني التغيير المستمر كإستراتيجية للتطور الدائم.
عزيزي القارئ عزيزتي القارئة إلى أن نلتقي في حلقات قادمة سلام من الله عليكم ورحمته وبركاته.
# دكتوراه في منظمة التبادل المعرفي والقيادة الإدارية من جامعة نوتنجهام – المملكة المتحدة
رئيس مركز قادة المستقبل - الطائف
www.urvison.org
hamad@urvision.org
أو منظمة التبادل المعرفي ؟
The Learning Organisation
# د. حمـد محمـد الصقر
التصورات التقليدية للمنظمة
إن فكرة منظمات التبادل المعرفي جديدة نسبيا، ولكي نقف على هذه النظرية يكون من الأفضل أن نبتدئ هذا المقال في وصف النظرية التقليدية للمنظمة ومن ثم نتدرج بتعريف وشرح منظمة التبادل المعرفي.
النظرية التقليدية للمنظمة
قد يستطيع معظم الناس التعرف على منظمة ما من خلال هيكلها التنظيمي والذي يعد أمراً جوهريا فى النظرية التقليدية للمنظمة. فالهيكل الإداري والأهداف الاستراتيجية التي توجد المنظمة وتحدد معالمها يقوم بابتكارهما كبار المديرين في تلك المنظمة. وكما هو معروف تتوزع المنظمة إلى أجزاء كإدارات ومراقبات وأقسام وما إلى ذلك وتنقسم إلى وظائف ومهام. والهيكل التنظيمي هو الذي يسهل التماسك بين الأجزاء والوظائف. وبدون هيكل تنظيمي تكون هناك فعاليات وأنشطة غير موجهة مما ينتج حالة من الارتباك وعدم الإنتاج.
والمنظمة بشكلها التقليدي شبيهة بالآلة "صماء". وإذا كان البعض منها نافعا فذلك يعود للشخص الذى يقوم بتوجيهها للعمل المناسب في الوقت المناسب. والمنظمات هي عبارة عن قوالب فارغة، يتم إحياءها من خلال المدراء وذلك بوضع الخطط التي تقدم التوجيه للمنظمة وأقسامها الداخلية مؤكدين على أن يقوم كل جزء بوظيفته بفاعلية سعيا لتحقيق الأهداف العامة للمنظمة. لذلك تقع على كاهل المدراء والمسئولين تحديد الأهداف والقضاء على المشكلات التي قد تهدد بفشل المنظمة. ويعد نقص المعرفة لدى قادة ومدراء المنظمة من أخطر المشكلات التي تعوق المنظمات من إنجاز أهدافها ورقيها ولذلك يكون هؤلاء القادة والمدراء هم أكثر الناس عملا بالمنظمات وهم ينبوع الأفكار والإبداع وهم اللذين لديهم القدرة على حل مشاكل المنظمة، كما يقع على عاتقهم مسؤلية التأكد من عطاء العاملين بفاعلية وإنجاز المهام بكفاءة. وحتى يتم التوصل لذلك فعليهم توجيه الآخرين والتأكد من فهم واجباتهم والقيام بها على أكمل وجه. ولذلك فإن الهرم الوظيفي للمنظمات يعتبر ضروريا حيث أن القوة التي يملكها الأعلى في التوجيه و السيطرة على الأدنى تكون هي القوة الدافعة. وتلك هي القوة التي تخلق القدرة على تنفيذ الأمور. المنظمات إذن عبارة عن آلات معقدة، والمدراء هم المسؤولون عن التعامل مع تلك التعقيدات التي تتطلب تدريب فائق وخبرة فنية موجهة. والتدريب في علم الإدارة هو الذي يمنح القدرة للمرء على تحسين الأداء التنظيمي. وهناك مجموعتين من الأدوات التي تساعد المدراء على التخطيط والقيادة بصورة فعالة هي قياس الأداء الدقيق والمستمر لجميع اوجه المنظمة وصياغة الإجراءات والقوانين المتعددة.
وقد يتبادر إلى أذهاننا من خلال النظرية التقليدية للإدارة أن الهيكل الرسمي والأهداف التي يضعها كبار المدراء هي القوة والمحرك التي تمنح النجاح للمنظمة والقدرة على إنجاز المهام والتطور والرقي، وفى حالة الاستغناء عن تلك القوة المحركة التي تكرس وقتها وعملها لوضع الأهداف والخطط فإن المنظمة ستفقد القوة الدافعة ومن ثم يؤدي ذلك إلى ضعف أداءها وانخفاض مستواها الإنتاجي أو الخدمي.
منظمة التبادل المعرفي
لقد عرف *بيتر سينج Peter Seng منظمة التبادل المعرفي بأنها ( منظمات يقوم الناس فيها وبصفة دائمة بتطوير قدراتهم الذاتية لإيجاد النتائج التي يرغبون بتحقيقها حيث يتم فيها تعهد واحتضان التفكير كما يتم فيها إطلاق العنان للتطلعات والرغبات الجماعية وأخيرا يسعى الناس في هذه المنظمات للاستزادة من معرفة كيفية التعلم من بعضهم البعض) باختصار تهتم منظمة التبادل المعرفي بالتعليم وتعتبره من أهم الركائز لتطوير المنظمات حيث تتطور المنظمة عندما تسعى للإرتقاء بمهارات وكفايات الموظفين ويتم تبادل المعارف والمهارات والخبرات بين جميع أفراد المنظمة بصورة إيجابية، من هنا اقترحت أسم التبادل المعرفي.
إن فكرة التبادل المعرفي تقوم على أن الارتقاء والتقدم للمنظمة يكمن في خمسة محاور رئيسية هي: معرفة الأفراد لأنفسهم وطرق تطويرها والتي تسمى السيادة الشخصية Personal Mastery كما
تكمن أيضا في معرفة وتحديد الرؤية الجماعية Shared Vision وارتباطها برؤية المنظمة كذلك تقوم على التفاعل الإيجابي وتبادل المعارف والمهارات والخبرات بين جميع من يعمل فيها وتسمى الفرق المتعلمه Team Learning وأخيرا طريقة التفكير System Thinking.
إذن المنظمة المتعلمة أو المنظمة الساعية للتعلم أو منظمة التبادل المعرفي كما أفضل أن أطلق عليها هي المنظمة التي تتبنى عملية إكساب واكتساب الخبرات وتطوير العمل بصورة فعاله داخل المنظمات من خلال التفاعل الإيجابي بين أفرادها. وهي رؤية جديدة ترتكز على أن التنظيم ليس برسومات وهياكل وقوالب إدارية جامدة فقط وإنما هو نشاط اجتماعي يتم من خلاله تبادل الخبرات والمعارف والمهارات والتركيز على العمل الجماعي لغرض فهم وتطوير الذات والذي من خلاله يتم الوصول إلى الارتقاء بالمنظمة ككل. أي الاهتمام بالموارد البشرية وطرق تعليمها وتدريبها وضمان تفاعلها بما يخدم المنظمة.
فلسفة العمل الجماعي في منظمة التبادل المعرفي
من خلال هذا المنظور تنشأ وتتطور وترتقي المنظمة على قدر ما يكون هناك تعلم وتبادل معرفي بين أفرادها. فالعمل الجماعي كفيل بأن يمكن الأفراد من تحقيق ما لا يمكن إنجازه فرديا كما يقوم التبادل المعرفي ببناء العلاقات بين أفراد المنظمة آخذا مبدأ التعلم والتعاون والتفاهم بين جميع أفراد المنظمة.
أهم مميزات منظمة التبادل المعرفي
• احتضان وتسهيل فرص التعلم والتبادل المعرفي بين أفرادها.
• معرفة الإنسان لذاته وتطوره ركيزة أساسية لتطور المنظمة.
• المعرفة والتعلم المتواصل من أهم الاستراتيجيات لتحقيق أهداف المنظمة.
• أداء المنظمة وفاعليتها يتم من خلال التفاعل الإيجابي لأفراد المنظمة.
• استخدام مبدأ التبرير والاستفسار ومهارات الحوار.
• تشجيع إنجاز الفريق وليس الإنجاز الفردي على حساب الجماعة.
• مشاركة جميع من في المنظمة بوضع رؤية المنظمة.
• الإلمام بمهارات التفكير وطرق استخدام العقل.
• التفكير بطرق منظمة سواء منها التفكير التحليلي أو الفكير الترابطي.
هذه المميزات الرئيسية تتأتى من خلال تطبيق مهارات منظمة التبادل المعرفي الخمس المذكورة أعلاه ولعل أهمها كما ذكر سنج في عدة مواقف هو نظام التفكير System Thinking.
بعض القواعد التي تقوم عليها منظمة التبادل المعرفي
• الازدهار عن طريق التغيير الدائم.
• تشجيع العلم التجريبي.
• العناية بمهارات الاتصال الإنساني.
• المكافأة للتعلم.
• العناية والاهتمام بالأفراد ( النفسية /الاجتماعية / التعليمية ).
• مكافأة الإنجاز للمجموعة وليس للفرد.
ربما يتبادر إلى الذهن أن معظم الأفراد بطبيعتهم يتعلمون وربما يستمر هذا التعلم لمدة طويلة جدا وغالبا ما يستمر لدى بعض الناس فما الجديد في منظمة التبادل المعرفي؟ الجديد حقيقة أن هذه المنظمة تتبنى بيئة داخلية ترعى وتشجع وتحتضن التعلم الشخصي وتشجع جميع الأفراد ضمن تلك المنظمة بتبادل ما يتعلمونه أو يعرفونه من خبرات ومهارات لرفع مستوى المنظمة باستمرار، وباستمرار كلمة تستحق النظر والتأمل والمراجعة! فالتعلم المستمر لرفع أداء المنظمة هو تعلم مستمر وليس دورة تدريبية أو مؤتمرا أو حلقة نقاش أو ندوه وتنتهي بانتهاء ذلك الحدث وإنما هي حلقة دائمة من المعرفة المستمرة المتصاعدة. يسمي الباحث نوناكا Nonaka من اليابان هذه الحلقة بالمعرفة اللولبية، والمعرفة اللولبية التصاعدية هذه تزداد اتساعا بازدياد معرفة ومهارة أفراد المنظمة والذي يؤدي بدوره إلى تطور المنظمة ورقيها باستمرار.
لقد أشار الباحثان ماريل ووالش Murrell & Walsh أن المنافسة في العقد القادم تنحصر في القدرة على التعلم أسرع من المنافسين الآخرين. ولا يخفى على المطلعين والباحثين في تطوير المنظمات مقدار التطور الهائل في شتى ميادين المعرفة الأمر الذي يحتم على المنظمات التي تسعى للبقاء والارتقاء أن تواكب هذا التطور المعرفي وباستمرار. فالسبيل الأمثل للبقاء والإرتقاء حسب مفهوم منظمة التبادل المعرفي ليس بتغيير قائد المنظمة ولا باستبدال بعض الأفراد وليس كذلك بتغيير الهيكل التنظيمي واستبداله بهيكل تنظيمي جامد آخر ولكن بتغيير بيئة المنظمة لاحتضان مبدأ التعلم الجماعي وباتباع المهارات الخمس لمنظمة التبادل المعرفي وتبني التغيير المستمر كإستراتيجية للتطور الدائم.
عزيزي القارئ عزيزتي القارئة إلى أن نلتقي في حلقات قادمة سلام من الله عليكم ورحمته وبركاته.
# دكتوراه في منظمة التبادل المعرفي والقيادة الإدارية من جامعة نوتنجهام – المملكة المتحدة
رئيس مركز قادة المستقبل - الطائف
www.urvison.org
hamad@urvision.org
السبت، 25 يوليو 2009
الأربعاء، 22 يوليو 2009
الاثنين، 20 يوليو 2009
الافتتاحية
Read more!
بسم الله الرحمن الرحيم
( لقد كان لكم في رسول الله اسوه حسنه لمن كان يرجو الله واليوم الاخر وذكرالله كثيراً) الاحزاب ايه :21
اول ما نستهل إفتتاح مدونة مجموعة القادة هو الحديث عن اشرف خلق الله والذي علمنا قدوتنا كل شئ ومنها علم القيادة ولنستمع الان الى الدكتور طارق السويدان عن القائد رسول الله صلى الله عليه وسلم
الاشتراك في:
الرسائل (Atom)
